Frozen Middle

Definizione

Il termine “frozen middle” descrive una situazione aziendale in cui i manager di livello medio, responsabili della realizzazione operativa delle strategie definite dall’alto, resistono al cambiamento e rallentano l’attuazione delle innovazioni. Questa situazione rappresenta una barriera al cambiamento e un blocco organizzativo che impedisce all’azienda di evolversi in modo efficace. Questo fenomeno può diventare un blocco sostanziale per l’evoluzione di un’organizzazione, soprattutto quando la necessità di adattarsi a nuovi scenari di mercato è urgente. Il “frozen middle” rappresenta, in modo figurato, uno strato di manager che si trova tra il top management, solitamente molto orientato all’innovazione, e le risorse operative, più pronte a seguire le nuove direttive. Questo strato spesso diventa una barriera al cambiamento e un blocco organizzativo che può ostacolare la trasformazione aziendale.

Origine del termine e contesto storico

Il concetto di “frozen middle” è nato nell’ambito del management e della psicologia organizzativa per descrivere il fenomeno in cui i middle manager si trasformano, da potenziali agenti del cambiamento, in veri e propri freni per le strategie aziendali. Questo fenomeno è strettamente collegato alla resistenza al cambiamento organizzativo e alla psicologia aziendale. Questa resistenza può derivare da una serie di fattori, tra cui la mancanza di incentivi chiari, la paura del cambiamento, la pressione per mantenere la stabilità operativa e una comunicazione poco chiara dei nuovi obiettivi. Storicamente, il problema del “frozen middle” è diventato più evidente con l’aumento delle complessità aziendali e la crescente enfasi sull’innovazione e l’agilità strategica. In questo contesto, il middle management spesso si è trovato senza il giusto supporto e senza strumenti adeguati per comprendere il ruolo che doveva giocare nelle transizioni aziendali.

Le cause principali del frozen middle

Le ragioni che portano alla creazione del “frozen middle” sono molteplici e variano da fattori personali a quelli strutturali e culturali. Le cause del frozen middle includono diversi fattori di resistenza al cambiamento, sia individuali che collettivi. Ecco alcune delle principali cause:

• Mancanza di coinvolgimento nella fase di pianificazione strategica: i middle manager spesso vengono coinvolti solo nella fase di implementazione, senza partecipare alla formulazione delle strategie. Questo li porta a non sentirsi parte del cambiamento e, di conseguenza, a resistere ad esso.
• Pressione sugli obiettivi a breve termine: il middle management è responsabile della gestione quotidiana delle operazioni aziendali. Questo porta a un conflitto tra il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, che garantiscono la stabilità operativa, e l’adozione di nuove strategie a lungo termine che richiedono una trasformazione radicale.
• Mancanza di incentivazione adeguata: spesso i benefici del cambiamento vengono percepiti solo dal top management, mentre i middle manager vedono aumentare le responsabilità senza una corrispondente crescita in termini di incentivi, carriera o riconoscimenti.
• Cultura organizzativa conservatrice: le aziende con una cultura fortemente orientata alla stabilità e al mantenimento dello status quo tendono a rafforzare il comportamento del “frozen middle”, poiché il cambiamento viene percepito come una minaccia piuttosto che come un’opportunità.

Il ruolo del business strategist

In questo scenario complesso, il ruolo del business strategist diventa cruciale per scongelare il “frozen middle” e facilitare l’adozione di nuove strategie. Il business strategist agisce come un facilitatore del cambiamento, garantendo che il processo di implementazione sia chiaro e condiviso. Il business strategist ha la capacità di fungere da catalizzatore del cambiamento, operando su più fronti per garantire che la visione strategica dell’azienda sia compresa e condivisa a tutti i livelli. Di seguito alcune azioni chiave che un business strategist può intraprendere per superare il “frozen middle”:

• Comunicazione e allineamento strategico: uno dei compiti principali del business strategist è garantire che la visione strategica sia chiara e che tutti i livelli aziendali comprendano il “perché” del cambiamento. Il coinvolgimento del middle management nella fase di definizione strategica e una comunicazione chiara e trasparente aiutano a creare un senso di ownership e di appartenenza alla visione futura.
• Formazione e sviluppo delle competenze: il business strategist deve anche identificare le aree in cui i middle manager hanno bisogno di supporto per gestire il cambiamento. Questo potrebbe includere la formazione su nuove competenze tecniche o su soft skills come la gestione del cambiamento, la leadership e la gestione dei conflitti.
• Creazione di una cultura di feedback e di miglioramento continuo: il business strategist può aiutare a costruire una cultura aziendale che favorisca il feedback e il miglioramento continuo, in cui i middle manager si sentano ascoltati e supportati. Questo tipo di cultura contribuisce a ridurre le paure e le resistenze nei confronti del cambiamento, trasformando i middle manager in alleati attivi della strategia.
• Allineamento degli incentivi: è importante allineare gli incentivi individuali degli attori del middle management con gli obiettivi aziendali. Il business strategist può lavorare insieme alle risorse umane e alla leadership per creare meccanismi di incentivazione che premino non solo i risultati di breve termine, ma anche il contributo al cambiamento e all’implementazione della strategia.

Frozen middle nelle aziende italiane

Nel contesto italiano, il “frozen middle” è particolarmente presente, soprattutto nelle realtà a conduzione familiare e nelle PMI. Spesso i middle manager sono figure storiche dell’azienda, con una profonda conoscenza del business e dei processi interni, ma anche con una forte inclinazione alla conservazione dello status quo. In questi casi, il business strategist deve prestare particolare attenzione alla dimensione culturale del cambiamento, riconoscendo il valore delle relazioni e delle dinamiche interpersonali che caratterizzano queste aziende. Creare un cambiamento che rispetti la storia e la cultura dell’organizzazione, ma che sia capace di portare innovazione, è una sfida che richiede sensibilità e visione strategica. Questo è particolarmente vero nelle aziende italiane, dove la cultura aziendale è spesso legata a tradizioni consolidate e al mantenimento dello status quo, rendendo necessaria una strategia di innovazione organizzativa che tenga conto di queste dinamiche.

Strategie per superare il frozen middle

Per scongelare il “frozen middle” e trasformarlo in una forza a supporto del cambiamento, è necessario adottare una serie di strategie mirate. Le strategie per superare il frozen middle devono essere specifiche e orientate all’inclusione del middle management nel processo di cambiamento.

• Incentivare la partecipazione attiva: coinvolgere i middle manager nelle fasi di pianificazione e brainstorming strategico li rende parte del processo e non semplici esecutori. Questo genera un senso di responsabilità e appartenenza, fondamentale per ottenere il loro supporto.
• Mentoring e coaching: creare percorsi di mentoring in cui il middle management possa essere affiancato da figure più esperte aiuta a ridurre l’incertezza e a sviluppare una mentalità orientata al cambiamento.
• Comunicazione continua: il cambiamento non è mai un evento singolo, ma un processo continuo. Assicurarsi che ci sia una comunicazione aperta e costante tra tutti i livelli aziendali aiuta a mantenere alta la motivazione e a ridurre le paure connesse alle nuove sfide.
• Cultura della sperimentazione: promuovere un ambiente in cui sperimentare nuove idee e approcci sia non solo accettato ma anche incoraggiato. Questo aiuta a ridurre la paura del fallimento e a vedere il cambiamento come un’opportunità di crescita.

Il “frozen middle” è un fenomeno che rappresenta una sfida significativa per molte organizzazioni, ma con le giuste strategie può essere superato. Il ruolo del business strategist è fondamentale in questo processo: deve fungere da ponte tra la visione strategica del top management e l’operatività quotidiana, aiutando i middle manager a comprendere il loro ruolo chiave nel processo di cambiamento e fornendo loro gli strumenti necessari per affrontare le sfide con successo. Il business strategist, come facilitatore del cambiamento, deve anche allineare gli strumenti per il cambiamento organizzativo alle necessità pratiche del middle management. Trasformare il “frozen middle” in un alleato significa non solo migliorare l’efficienza dell’implementazione strategica, ma anche costruire una cultura aziendale più resiliente e pronta ad affrontare le sfide del futuro.