Visione strategica: perché servono sguardi diversi

Nel video dico che non si può fare strategia senza cultura, e che per capire dove portare un’azienda bisogna prima capire il mondo in cui vive. Qui porto un’immagine antica, quella del riccio e della volpe, e una ricerca che ha misurato davvero quale dei due legge meglio il futuro.

Trascrizione del video

Non si può fare strategia senza cultura.

Per capire dove portare un’azienda, bisogna prima comprendere il mondo in cui vive.

Le scelte strategiche non nascono mai solo dai dati, ma dal modo in cui leggiamo la società, i linguaggi, i comportamenti.

Per questo, quando posso, passo molto tempo in luoghi come biblioteche e musei: la New York Public Library, il MoMA, spazi dove il pensiero e la forma si incontrano.

Tutto questo per allargare lo sguardo, le vedute.

Un business strategist deve conoscere economia, design, sociologia, arte, comunicazione.

Deve saper leggere le connessioni tra cose diverse: un trend di mercato, una mostra, un algoritmo, un comportamento sociale.

Ogni decisione aziendale è anche una scelta culturale.

È un atto di cultura perché definisce un modo di pensare e di stare al mondo.

E solo chi ha una visione ampia può aiutare le imprese a non limitarsi al presente, ma a immaginare il futuro.

Biblioteche e musei fanno parte del lavoro

Nel video racconto che a New York passo molto tempo alla New York Public Library e al MoMA. Detto così sembra un’abitudine personale, e in parte lo è. Ma ha una ragione di mestiere: le decisioni di un’impresa si prendono dentro un contesto, e il contesto si legge con strumenti che i bilanci non contengono. Un cambiamento nei consumi può vedersi prima in una mostra, in un modo nuovo di abitare, in una parola che comincia a circolare, che nei numeri del trimestre.

Le scelte di un’impresa dipendono da come si legge il mondo, e il mondo si legge meglio con più lenti che con una teoria sola.

Il riccio e la volpe

L’immagine viene da un frammento del poeta greco Archiloco, del VII secolo avanti Cristo: «La volpe sa molte cose, ma il riccio ne sa una grande». Nel 1953 il filosofo Isaiah Berlin ne fece il titolo di un saggio su Tolstoj, Il riccio e la volpe, che in italiano Adelphi ha pubblicato nel 1986 nella traduzione di Gilberto Forti. Berlin divideva gli scrittori e i pensatori in due famiglie. I ricci riportano tutto a una visione centrale, un principio che spiega ogni cosa. Le volpi inseguono molti fini, anche lontani fra loro, e colgono il mondo nella sua varietà senza chiuderlo in un sistema.

Per Berlin era una distinzione da prendere con leggerezza, quasi un gioco intellettuale, e lui stesso avvertiva che ogni classificazione di questo tipo, spinta troppo oltre, diventa artificiosa. Per chi guida un’azienda è più di un gioco. Ogni impresa ha i suoi ricci: il fondatore che riporta ogni decisione all’idea con cui ha cominciato, il consulente che applica a ogni azienda lo stesso modello. A volte hanno ragione, e la loro coerenza è una forza. Il problema nasce quando il mondo cambia e la grande idea continua a spiegare tutto.

Tetlock ha misurato chi sbaglia di meno

Lo psicologo Philip E. Tetlock, oggi all’Università della Pennsylvania, ha raccolto dal 1984 al 2003 le previsioni di quasi trecento esperti di politica ed economia: decine di migliaia di stime su elezioni, crisi, guerre, andamenti economici. Poi ha controllato chi ci aveva preso. I risultati sono in Expert Political Judgment, pubblicato dalla Princeton University Press nel 2005.

Philip Tetlock ha seguito per anni le previsioni di centinaia di esperti: chi ragionava con molte idee, le volpi di Isaiah Berlin, sbagliava meno di chi ne aveva una grande.

Il dato più scomodo riguarda la notorietà. Gli esperti più sicuri della loro teoria erano spesso quelli più richiesti dai giornali e dalle televisioni, perché davano risposte nette; e le loro previsioni erano in media peggiori. L’editore del libro lo riassume come una relazione rovesciata fra gli indicatori del buon giudizio e le qualità che i media apprezzano di più in un commentatore. Le volpi, al contrario, dubitavano di sé, mettevano insieme informazioni di provenienza diversa e correggevano le loro idee quando i fatti cambiavano.

Il limite riguarda il campo: Tetlock ha studiato previsioni politiche ed economiche, e la sua ricerca dice una cosa precisa. Quando il futuro è incerto, chi ragiona con molte lenti e accetta di cambiare idea sbaglia meno di chi difende una teoria. Una strategia d’impresa si fa sempre in condizioni di questo tipo.

Lo sguardo largo deve arrivare a una scelta

È anche il motivo per cui conta la formazione classica e umanistica in un lavoro come il mio: permette di tenere insieme la parte tecnica e quella culturale, ed è da lì che comincia il mio percorso. Nel video elenco economia, design, sociologia, arte, comunicazione. Sono lenti da usare insieme sulla stessa domanda.

La volpe di Archiloco però ha un rischio, ed è l’opposto di quello del riccio. Chi vede molte cose può restare a guardarle, e un’impresa non ha bisogno di un osservatore brillante: ha bisogno di decidere dove andare e che cosa smettere di fare.

Lo sguardo largo serve solo se arriva a una scelta: chi conosce molte cose e non decide resta un buon osservatore.

Nel lavoro su direzione e priorità le lenti diverse servono a questo: a vedere prima e meglio, e poi a scrivere con la proprietà pochi criteri per scegliere, quelli che restano all’azienda anche quando la consulenza è finita. È lì che la volpe e il riccio smettono di essere due famiglie: si guarda come la volpe, si decide con la fermezza del riccio. La strategia d’impresa, alla fine, è questo passaggio.

Cosa fare e cosa non fare

• Cercare punti di vista diversi da quello del proprio settore prima delle decisioni importanti.
• Diffidare delle spiegazioni che riportano tutto a una sola causa.
• Cambiare un’idea quando cambiano i fatti, e dirlo apertamente.
• Non scambiare la sicurezza di un esperto per la precisione delle sue previsioni.
• Non lasciare che lo studio del contesto rimandi all’infinito la scelta.

Fonti

• Philip E. Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press, 2005 (nuova edizione 2017). https://press.princeton.edu/node/7721
• Isaiah Berlin, Il riccio e la volpe e altri saggi, a cura di Henry Hardy e Aileen Kelly, traduzione di Gilberto Forti, Adelphi, 1986 (ed. orig. The Hedgehog and the Fox, 1953).
• J. Scott Armstrong, recensione di Expert Political Judgment, International Journal of Forecasting, 23 (2), 2007. https://repository.upenn.edu/marketing_papers/50