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Girato a Firenze, Giardino di Boboli

7 min di lettura

Azienda e territorio: la strategia che sa appartenere

Un giardino non vive da solo, e un’impresa nemmeno. Giacomo Becattini spiegò perché nei distretti italiani imprese e comunità crescono insieme.

Andrea Barchiesi
Andrea Barchiesi

Indice dei contenuti

Nel video, nel Giardino di Boboli, dico che un’impresa è come un giardino: cresce dentro un contesto, si nutre dell’ambiente che la circonda e restituisce al territorio parte della sua energia. Qui racconto che cosa ne ha capito un economista fiorentino, Giacomo Becattini, studiando i distretti industriali italiani, e quando il legame fra un’azienda e il suo territorio diventa un limite.

Trascrizione del video

Quando si entra in un giardino, come questo di Boboli a Firenze, si ha l’impressione di trovarsi in un luogo isolato, separato dal mondo.

Ma un giardino non vive mai da solo.

È sempre parte di qualcosa di più grande: dialoga con la città, con la luce, con l’architettura che lo accoglie.

E questo pensiero non vale solo per i giardini, ma anche per ogni azienda, in qualunque luogo.

Perché un’impresa è come un giardino: cresce dentro un contesto, si nutre dell’ambiente che la circonda, e restituisce al territorio parte della sua energia.

Nessuna strategia può esistere senza ascoltare ciò che la circonda.

L’economia, la cultura, le persone, i valori del tempo: tutto influenza la direzione di un progetto.

Il business strategist ha il compito di costruire questo equilibrio, di far dialogare l’interno e l’esterno dell’impresa, come un architetto del paesaggio che armonizza la natura con la forma urbana.

Ogni giardino è pensato per essere vissuto, non solo guardato.

Allo stesso modo, una strategia deve essere abitata: deve parlare alle persone, dialogare con la realtà, adattarsi al clima e al terreno in cui cresce.

Perché la strategia, come la natura, non è mai definitiva: si adatta, si evolve, risponde al tempo.

E se è capace di dialogare con il proprio contesto, allora diventa qualcosa di più di un piano d’azione: diventa cultura.

In fondo, è questo che fa la differenza: non solo saper costruire, ma saper appartenere.

In sintesi

  • Andrea Barchiesi, business strategist, sostiene che un’impresa vive dentro un territorio che le dà persone, saperi e fiducia, e che una strategia regge quando l’azienda sa che cosa riceve da quel territorio e che cosa gli restituisce.
  • Giacomo Becattini, economista dell’Università di Firenze, definì nel 1989 il distretto industriale come la compresenza, in un’area circoscritta, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese che tendono a compenetrarsi.
  • I legami troppo stretti con il proprio territorio possono però diventare la ragione per cui un’azienda non cambia.

La mia tesi

Un’impresa vive dentro un territorio che le dà persone, saperi e fiducia, e una strategia regge quando l’azienda sa che cosa riceve da quel territorio e che cosa gli restituisce.

Boboli è un giardino legato alla città

Il Giardino di Boboli fu cominciato nel 1549 per la duchessa Eleonora di Toledo, sul progetto di Niccolò Tribolo, sul colle alle spalle di Palazzo Pitti. Dopo la morte di Tribolo i lavori passarono a Bartolomeo Ammannati e poi a Bernardo Buontalenti, e nel Seicento Giulio e Alfonso Parigi lo ampliarono (Gallerie degli Uffizi). Dal 2013 fa parte del sito UNESCO delle ville e dei giardini medicei in Toscana.

Chi ci entra oggi ha l’impressione, come dico nel video, di un luogo separato dal mondo. Dura poco. Dai viali più alti si vede Firenze, e dal 1565 il Corridoio Vasariano, voluto da Cosimo I e progettato da Giorgio Vasari, lega Palazzo Pitti alla sede del governo, in Palazzo Vecchio. Il giardino del principe era unito alla città anche fisicamente, con una via aerea che attraversa l’Arno.

Un’impresa vive dentro un territorio che le dà persone, saperi e fiducia, e una strategia regge quando l’azienda sa che cosa riceve da quel territorio e che cosa gli restituisce.

Nei distretti italiani imprese e comunità crescono insieme

Giacomo Becattini (1927-2017), professore di economia politica all’Università di Firenze, ha passato buona parte della sua vita di studioso a spiegare un fenomeno che aveva sotto gli occhi: in alcune zone d’Italia, come Prato, a una ventina di chilometri da qui, molte piccole imprese dello stesso settore prosperavano insieme, e la loro forza non si capiva guardandole una per una.

Nel 1989, sulla rivista Stato e mercato, Becattini definì il distretto industriale come «un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali». E aggiungeva che lì, a differenza di quanto accade altrove, la comunità e le imprese «tendono, per così dire, ad interpenetrarsi a vicenda».

Giacomo Becattini, economista dell’Università di Firenze, definì nel 1989 il distretto industriale come la compresenza, in un’area circoscritta, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese che tendono a compenetrarsi.

L’idea risaliva ad Alfred Marshall, che nel 1890, nei Principi di economia, aveva descritto i vantaggi delle industrie concentrate in un luogo: lì i segreti del mestiere smettono di essere segreti, «sono come nell’aria», e i bambini ne imparano molti senza accorgersene. Becattini riprese da Marshall questa idea: una parte del vantaggio appartiene al luogo, più che alla singola impresa.

L’idea pesa ancora sull’economia italiana. Nell’ultima mappa dei distretti industriali pubblicata dall’Istat, nel 2015 sui dati del censimento del 2011, i distretti sono 141, e vi lavora oltre un terzo degli addetti della manifattura italiana, il 37,9%.

Un’azienda sa che cosa riceve dal territorio, e che cosa gli restituisce

Un’impresa nata in un distretto riceve dal suo territorio cose che restano fuori dal bilancio: persone che conoscono già il mestiere, fornitori a pochi chilometri, una reputazione che arriva prima del suo nome. Nel video dico che l’impresa restituisce al territorio parte della sua energia. È la metà del rapporto che una strategia tende a dimenticare, perché in bilancio compare solo come costo e non come ciò che l’azienda restituisce: il lavoro, la formazione, gli ordini ai fornitori della zona.

Saperlo serve a decidere. Una scelta che spezza uno di questi legami, come spostare altrove una lavorazione o sostituire in blocco i fornitori storici, può avere buoni numeri e intanto togliere all’azienda una parte di ciò che la rendeva difficile da copiare. Per questo il territorio entra nel lavoro su identità e posizionamento: dove un’azienda appartiene è una delle risposte alla domanda su che cosa sia.

È una domanda diversa da quella su come si legge il contesto, di cui ho parlato a proposito delle molte lenti di una visione strategica. Lì il contesto era qualcosa da osservare per decidere meglio, mentre qui il territorio è una parte di ciò che l’azienda è.

Il radicamento può diventare una gabbia

L’appartenenza ha anche un rovescio. Nel 1993 lo studioso Gernot Grabher, analizzando la Ruhr, la regione tedesca del carbone e dell’acciaio, descrisse come legami troppo stretti fra imprese, istituzioni e modi di pensare avessero finito per difendere le strutture esistenti e rallentare il rinnovamento della regione. Parlò di debolezza dei legami forti e di un blocco (lock-in) dello sviluppo regionale.

I legami troppo stretti con il proprio territorio possono diventare la ragione per cui un’azienda non cambia.

Per questo nel video parlo di «saper appartenere»: è una capacità, e si esercita scegliendo quali legami tenere e quali allentare. Vale anche quando un’azienda guarda all’estero. Il lavoro all’estero comincia in Italia, e chi si presenta in un mercato lontano porta con sé il suo territorio, a patto di saperlo raccontare dentro la sua strategia d’impresa.

Cosa fare e cosa non fare

  • Scrivere che cosa l’azienda riceve dal suo territorio: persone, competenze, fornitori, reputazione.
  • Valutare ogni decisione importante anche per i legami che spezza o rafforza.
  • Restituire in modo che si veda, con il lavoro, la formazione e i fornitori che crescono con l’azienda.
  • Non confondere la fedeltà a un luogo con il rifiuto di cambiare.
  • Non usare il territorio come uno sfondo per la comunicazione.

Fonti

Strategia d’impresa

La strategia d’impresa è l’insieme delle decisioni con cui un’azienda sceglie cosa fare e cosa non fare per raggiungere i propri obiettivi di lungo termine, migliorare la propria posizione competitiva e crescere in modo sostenibile.

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