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Girato a Brooklyn (New York), Williamsburg

9 min di lettura

Crescita e identità: quando il successo consuma l’origine

Gli artisti arrivarono a Williamsburg perché costava poco, e il successo li ha spinti via. Che cosa insegna a un’impresa sul legame fra crescita e identità.

Andrea Barchiesi
Andrea Barchiesi

Indice dei contenuti

Nel video, a Williamsburg, a Brooklyn, dico che la gentrificazione è anche una metafora strategica e che ogni impresa che cresce deve chiedersi se sta crescendo intorno alla sua identità o la sta sostituendo. Qui racconto come il successo ha reso il quartiere troppo caro per chi l’aveva reso unico, con il libro della sociologa Sharon Zukin, e che cosa insegna a un’impresa sul rapporto fra crescita e identità.

Trascrizione del video

Vent’anni fa Williamsburg era un quartiere industriale, pieno di magazzini vuoti e fabbriche dismesse.

Un posto che nessuno guardava.

Poi arrivarono gli artisti. Non per strategia, ma per necessità: gli affitti erano bassi, gli spazi enormi.

Aprirono studi, gallerie, laboratori. Si costruirono un ecosistema senza pianificarlo.

E accadde qualcosa che nel business si studia con attenzione: un’identità nacque dal basso. Non da un piano di marketing, non da un investimento calcolato, ma dalla coerenza naturale di persone che condividevano una visione.

Oggi Williamsburg è uno dei quartieri più riconoscibili al mondo.

Ma è anche un caso di studio su un rischio preciso: cosa succede quando il successo sostituisce l’identità che lo ha generato.

Quando un quartiere, o un’azienda, cresce troppo velocemente, rischia di perdere esattamente ciò che lo rendeva unico.

La gentrificazione non è solo un fenomeno urbano. È una metafora strategica.

Ogni impresa che cresce deve chiedersi se sta crescendo intorno alla sua identità, o la sta sostituendo con qualcos’altro.

Perché la crescita senza radici non è sviluppo. È diluizione.

In sintesi

  • Andrea Barchiesi, business strategist, sostiene che il successo rende care le condizioni in cui un’identità è nata, e che il legame fra crescita e identità si rompe quando è il prezzo a decidere che cosa tenere.
  • Sharon Zukin ha sostenuto nel 2010 che a New York la domanda di quartieri autentici ha fatto salire i prezzi fino ad allontanare gli immigrati, gli artisti e i lavoratori che li avevano resi unici.
  • Chiudere la porta alla crescita non protegge un’identità: la protegge una crescita che la insegna a chi arriva.

La mia tesi

Il successo rende care le condizioni in cui un’identità è nata: la crescita la consuma quando è il prezzo a decidere che cosa tenere.

Gli artisti arrivarono a Williamsburg perché costava poco

Alla fine degli anni Ottanta, racconta Kay Hymowitz su City Journal, i giovani artisti di Manhattan cominciarono ad attraversare l’East River perché a Williamsburg i loft grandi costavano poco. Una generazione dopo, il quartiere che avevano reso famoso era troppo caro per molti di loro.

Il successo rende care le condizioni in cui un’identità è nata: la crescita la consuma quando è il prezzo a decidere che cosa tenere.

Da vicino, il quartiere industriale ha una storia lunga. La raffineria di zucchero Domino, sul lungofiume, lavorava dal 1856: nel 1919 dava lavoro a 4.500 persone, nel 1996 a 450, nel 2001 a meno di trecento, e nel 2004 chiuse (Landmarks Preservation Commission, 2007). Il mercato immobiliare guardava poco quella zona, dove le regole urbanistiche per lo più non permettevano di costruire case. Ci lavorava però molta gente, e la geografa Winifred Curran ha raccontato le piccole manifatture ancora attive che le conversioni in loft spinsero fuori, con buonuscite, contratti non rinnovati, cambi di destinazione e affitti più alti.

Nel 2005 il lungofiume era ancora quello che il video descrive: «in gran parte in abbandono, fatto di terreni sgombri e di edifici che cadono a pezzi», scriveva il Department of City Planning di New York (la traduzione è mia). Gli artisti, a quel punto, erano lì da una quindicina d’anni. Nel 1993 una sola serata, «Organism», aveva riunito cento artisti e 2.400 ospiti in una vecchia fabbrica di senape (Hymowitz).

La gentrificazione mette un prezzo sull’autenticità

La parola gentrificazione ha una data di nascita. Nel 1964 la sociologa Ruth Glass, che aveva fondato il Centre for Urban Studies allo University College di Londra, scrisse che i quartieri operai della città venivano «invasi» uno dopo l’altro dalle classi medie, e che una volta cominciata, la «gentrification» andava avanti in fretta, finché gli abitanti originari erano stati allontanati e cambiava «l’intero carattere sociale del quartiere» (la traduzione è mia).

A Williamsburg il passaggio ha una data precisa. L’11 maggio 2005 il City Council approvò la variante urbanistica del Department of City Planning per quasi duecento isolati di Greenpoint e Williamsburg: il lungofiume, per circa due miglia, passò in gran parte dall’industria alle residenze, con torri che potevano superare i cento metri. Fra il 1990 e il 2010-2014 l’affitto medio del quartiere è cresciuto del 78,7%, più che in ogni altra zona della città, come racconto parlando di come nasce un’identità dal basso. Il 30 luglio 2016 Apple aprì il suo primo negozio di Brooklyn, all’angolo fra Bedford Avenue e North 3rd Street.

Sharon Zukin, sociologa del Brooklyn College e della City University of New York, ha dedicato a questo meccanismo Naked City (2010), con un capitolo su come Brooklyn diventò di moda. La tesi, nelle parole del suo editore, è che la forte domanda di vita urbana autentica, fatta di vecchi edifici, piccoli negozi e ristoranti etnici, ha finito per scacciare le persone che rendevano unici quei quartieri. Nel capitolo su Williamsburg racconta le feste clandestine nei loft, e riporta che, quando il Village Voice scrisse di uno degli organizzatori, qualcuno disse che la pubblicità aveva ucciso l’atmosfera.

Sharon Zukin ha sostenuto nel 2010 che a New York la domanda di quartieri autentici ha fatto salire i prezzi fino ad allontanare gli immigrati, gli artisti e i lavoratori che li avevano resi unici.

Vista da vicino, la sostituzione segue un ordine preciso. Il successo non ignora l’identità di un luogo: la apprezza, e il prezzo che le dà allontana chi la produceva.

Crescita e identità in un’impresa: il successo rende care le cose lente

In un’azienda il meccanismo si vede meno, e ciò che segue è un’osservazione mia. Un’impresa diventa riconoscibile per cose che costano: una lavorazione lenta, un servizio fatto da persone che conoscono il cliente, un fornitore della zona che non è il più economico, la pazienza con i clienti piccoli. Finché l’azienda è piccola, quei costi sono il suo modo di lavorare. Quando cresce, ogni ora e ogni macchina valgono di più, e le stesse cose cominciano a sembrare care; al loro posto arrivano il prodotto standard, il fornitore lontano, il processo uguale a quello dei concorrenti, come le catene arrivate in Bedford Avenue.

Due fatti rendono il quadro meno comodo. Il primo viene dalla stessa Williamsburg. Per Kay Hymowitz gli artisti furono «i motori quanto le vittime» della trasformazione, e il suo esempio è una giovane coppia che trovò in un cassonetto la tela di un vecchio cartellone, ne fece borse da corriere con un logo ispirato al profilo industriale del quartiere e chiamò l’impresa Brooklyn Industries: nel 2016 aveva sedici negozi in tre Stati. Il consumo di un’identità può cominciare da chi l’ha creata, e non c’è niente di male, purché qualcuno decida che cosa non è in vendita.

Il secondo viene dagli studi sullo spostamento degli abitanti. In sette quartieri di Manhattan e di Brooklyn gentrificati negli anni Novanta, Lance Freeman e Frank Braconi (2004) hanno trovato, come riassumono Terra McKinnish, Randall Walsh e Kirk White (2010), che le famiglie a basso reddito si spostavano meno di quelle dei quartieri poveri non gentrificati, segno che a cambiarli era soprattutto chi arrivava. Sono dati di prima della variante del 2005, e il dibattito resta aperto; per un’impresa l’indicazione vale lo stesso: un’identità si diluisce anche per chi entra senza conoscerla, oltre che per chi se ne va. Del passo con cui chi guida un’azienda impara a lavorare con le persone nuove ho scritto a proposito della crescita aziendale; qui conta che cosa imparano le persone nuove.

Crescere intorno all’identità, non al suo posto

Fermare la crescita servirebbe a poco: un’identità che chiude la porta si irrigidisce, come succede ai territori che i legami troppo stretti hanno bloccato.

Chiudere la porta alla crescita non protegge un’identità: la protegge una crescita che la insegna a chi arriva.

La domanda che pongo alla fine del video diventa allora una prova per chi guida l’azienda, da fare mentre i numeri crescono: questa crescita si sta costruendo intorno a ciò che ci ha resi riconoscibili, o lo sta sostituendo? Rispondere vuol dire decidere che cosa non si cede, anche quando costa, e insegnarlo a chi entra.

È una scelta di direzione e priorità, che la proprietà prende con lo strategist accanto. È anche un modo concreto di decidere che cosa non fare. Ciò che resta, se la scelta regge, è anche ciò che rende un’azienda difficile da copiare, la sua barriera competitiva. Tenere ciò che costa, quando i conti suggerirebbero di tagliarlo, è la scelta che rispetto di più in chi guida un’impresa.

Cosa fare e cosa non fare

  • Elencare le cose che hanno reso l’azienda riconoscibile e che oggi sembrano care, prima di tagliarle.
  • Decidere quali lavorazioni, persone e clienti restano anche quando costano.
  • Insegnare l’identità a chi entra, partendo dalle persone che la portano.
  • Non lasciare che sia il prezzo a decidere che cosa tenere.
  • Non scambiare il rifiuto di crescere per una difesa dell’identità.

Fonti

Barriera competitiva

Una barriera competitiva è ciò che impedisce ai concorrenti di copiare il vantaggio di un'azienda e, con il vantaggio, il margine che ne deriva.

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Il mio lavoro · Direzione e priorità

Quando le cose da fare sono troppe e sembrano tutte urgenti, comincio da qui: decido con la proprietà che cosa portare avanti e che cosa fermare.

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