Scelte strategiche: una rinuncia chiara risparmia decisioni

Nel video, davanti al Guggenheim di New York, racconto la rampa di Frank Lloyd Wright e la frase di Michael Porter sulla strategia come scelta di che cosa non fare. Qui spiego perché le scelte strategiche, quando rinunciano a qualcosa in modo chiaro, risparmiano all’azienda le decisioni che altrimenti si rifarebbero ogni giorno, e che cosa resta libero di cambiare.

Trascrizione del video

Sono al Guggenheim di New York. L’edificio che vedete dietro di me è uno dei più contestati della storia dell’architettura del Novecento.

Frank Lloyd Wright ricevette la commissione nel 1943, ma il museo aprì solo nel 1959. Durante quei sedici anni, la stampa definì il progetto una «lavatrice», un «cavatappi gigante», persino una «gigantesca tazza del water».

Nel dicembre del 1956, ventuno artisti firmarono sul New York Times una petizione contro il progetto.

Wright non modificò nulla.

La sua idea era semplice ma radicale. Un museo senza sale. Una sola rampa continua. Nessuna deviazione, nessun crocevia, nessuna scelta di percorso.

E quando leggo Michael Porter, l’economista che ha ridefinito la teoria della strategia a Harvard, penso a Wright.

Porter ha scritto una frase diventata celebre nella letteratura di management: «L’essenza della strategia è scegliere cosa non fare.»

Wright aveva applicato questo principio all’architettura quarant’anni prima che Porter lo teorizzasse.

Nelle aziende succede il contrario. Ogni giorno si consuma tempo davanti ai bivi. Cosa fare prima. A cosa dire sì. A quante opportunità rispondere.

Ma una strategia ben costruita non moltiplica le possibilità. Le restringe.

Wright lo sapeva, Porter lo ha dimostrato: quando la direzione è una sola, la scelta si esaurisce. E con la scelta, si esauriscono anche le esitazioni.

Una strategia ben fatta non elimina il lavoro.

Elimina però la confusione delle troppe deviazioni.

Una rinuncia chiara risparmia decisioni

La rampa del Guggenheim si capisce meglio partendo dall’ascensore. Frank Lloyd Wright voleva che il visitatore salisse fino in cima e poi scendesse a piedi, a passo lento, lungo una spirale continua di circa quattrocento metri. Rinunciò così alla sequenza di sale collegate dei musei tradizionali, dove si passa da una stanza all’altra e per uscire si torna sui propri passi. Nel video la chiamo una rampa senza deviazioni né crocevia, e la metto accanto alle aziende che ogni giorno consumano tempo davanti ai bivi.

Una strategia chiara non toglie lavoro, toglie decisioni: ciò che l’azienda ha scelto di non fare non va più deciso ogni giorno, da ciascuno.

Il lavoro resta, e spesso cresce, perché ciò che si è scelto di fare va fatto meglio. Diminuiscono le domande che si riaprono a ogni riunione: se inseguire il cliente che chiede un prodotto diverso, se tornare a quella fiera, se accettare la commessa fuori misura. In un’azienda che ha deciso che cosa non fa, molte di queste domande hanno una risposta prima ancora di essere poste, e l’attenzione di chi lavora può andare altrove.

Porter: le scelte strategiche servono a chi decide ogni giorno

La frase di Michael Porter viene da un articolo del 1996 sulla Harvard Business Review, What Is Strategy?, e l’ho raccontata a proposito del lavoro del business strategist: l’essenza della strategia è scegliere che cosa non fare. Porter, che ha un dottorato in economia ad Harvard ed è oggi professore emerito alla Harvard Business School, l’ha argomentata con i casi di molte aziende. Lo stesso articolo contiene un passo meno citato. Per chi guida un’azienda è forse il più pratico.

Le rinunce che una posizione impone (trade-off), per Porter, vogliono dire che avere di più di una cosa obbliga ad averne meno di un’altra. Creano il bisogno di scegliere, scrive, e limitano di proposito ciò che un’azienda offre. Chi prova a essere tutto per tutti rischia invece la confusione fra chi lavora, perché ognuno prende le decisioni di ogni giorno senza un quadro chiaro (le traduzioni sono mie).

Michael Porter, nel 1996, scrisse che una delle funzioni più importanti di una strategia esplicita e comunicata è guidare le persone nelle scelte che le rinunce impongono ogni giorno, nel lavoro di ciascuno.

Da qui viene il compito che Porter assegna a chi guida un’azienda: insegnare la strategia agli altri, e dire di no. Una rinuncia che resta nella testa della proprietà non risparmia niente a nessuno. Scritta e spiegata, diventa il criterio con cui il responsabile commerciale risponde a un cliente senza dover chiedere ogni volta. Le rinunce hanno anche un secondo effetto, che Porter nota nello stesso articolo: senza di esse ogni buona idea verrebbe copiata in fretta, perché imitarla non costerebbe nessuna rinuncia. È uno dei modi in cui una scelta chiara diventa una barriera competitiva.

La rampa di Wright, vista da vicino

Wright ricevette l’incarico nel 1943, con una lettera di Hilla Rebay, la consigliera artistica di Solomon Guggenheim, e il museo aprì il 21 ottobre 1959, sei mesi dopo la sua morte. Il progetto definitivo è del 1956, quarant’anni prima dell’articolo di Porter.

Vista da vicino, la rampa è meno rigida della sua immagine. È divisa in nicchie che si susseguono come gli spicchi di un agrume, ciascuna a sé e tutte legate alle altre (l’immagine è di Matthew Drutt, che è stato curatore del museo). Chi scende può voltarsi verso lo spazio centrale e vedere insieme opere di livelli diversi, e può uscire a metà, con l’ascensore o con la scala. Wright decise la strada e lasciò al visitatore il passo e il momento di uscire.

La rinuncia ebbe un prezzo, e qualcuno lo disse con buone ragioni. Nel dicembre del 1956 ventuno artisti scrissero una lettera aperta al direttore del museo e al consiglio della fondazione: un edificio così, sostenevano, non era adatto a esporre pittura e scultura. La mandarono anche ai giornali, e il New York Times ne diede notizia il 12 dicembre. Negli anni del cantiere e dell’apertura l’edificio si guadagnò anche soprannomi come lavatrice e cavatappi. Sul problema i pittori avevano ragione: la pendenza è di tre gradi, e i curatori la compensano ancora oggi con supporti costruiti apposta perché i quadri sembrino in piano. Una strategia che non scontenta nessuno, di solito, non ha rinunciato a niente. Dal lato delle critiche, e di chi in una discussione viene creduto, la stessa storia è nel video su come riconoscere il merito.

La direzione resta, il percorso si aggiorna

Il cuore dell’idea, la rampa, arrivò all’apertura con la sua pendenza. Intorno, il progetto si mosse molto. Dal 1943 in poi Wright fece circa settecento schizzi e sei serie di disegni esecutivi, rivide i piani finché il Comune non diede il permesso, nel 1956, e trovò con il costruttore George Cohen un modo meno costoso di realizzare la spirale. Prima dell’apertura il direttore del museo fece dipingere di bianco l’interno e appendere i quadri a sbarre d’acciaio staccate dalle pareti.

Porter descrive lo stesso equilibrio con due agende. Quella operativa, scrive, è il posto giusto per il cambiamento continuo, per la flessibilità e per la ricerca ostinata del modo migliore di lavorare; quella strategica chiede disciplina e continuità, e i suoi nemici sono la distrazione e il compromesso. Una posizione strategica, aggiunge, dovrebbe avere un orizzonte di dieci anni o più. Un’azienda può dover cambiare strategia quando il suo settore cambia nella struttura.

Restringere le scelte fissa la direzione, non ogni passo: anche per Porter la posizione di un’azienda dovrebbe durare dieci anni o più, mentre il lavoro operativo è il posto del cambiamento continuo.

È la distinzione con cui rispondo a chi mi chiede se la strategia cambia durante il lavoro: la direzione resta, il percorso per arrivarci si aggiorna. Un piano strategico identico a sé stesso dopo un anno ha smesso di funzionare. Le deviazioni che una buona strategia d’impresa mette in conto riguardano il percorso, e la confusione delle troppe deviazioni nasce altrove, quando a ogni bivio si torna a discutere la direzione invece di applicare i criteri già scritti con la proprietà. Scrivere quei criteri, e tenere separate le due cose, è una parte del lavoro su direzione e priorità.

Una direzione sola, del resto, non vuol dire un solo cliente o un solo mercato: la rinuncia riguarda che cosa l’azienda fa, la varietà dei clienti riguarda da chi dipende. Rinunciare a qualcosa sapendo che qualcuno lo contesterà resta una delle decisioni più difficili per chi guida un’impresa, e una di quelle che rispetto di più.

Cosa fare e cosa non fare

• Scrivere con la proprietà che cosa l’azienda non fa, e spiegarlo a chi decide ogni giorno.
• Cambiare la direzione solo per un mutamento di fondo, come quello della struttura del settore, e farlo decidere alla proprietà.
• Ascoltare le obiezioni a una rinuncia, perché dicono quanto costa.
• Non riaprire a ogni riunione una scelta già fatta.
• Non scambiare una strategia che non scontenta nessuno per una strategia prudente.

Fonti

• Michael E. Porter, «What Is Strategy?», Harvard Business Review, novembre-dicembre 1996, pp. 61-78. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
• Harvard Business School, profilo di Michael E. Porter. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532
• Solomon R. Guggenheim Museum, «The Frank Lloyd Wright Building Timeline». https://www.guggenheim.org/about-us/architecture/timeline
• Solomon R. Guggenheim Museum, «Frank Lloyd Wright and the Guggenheim New York». https://www.guggenheim.org/about-us/architecture/frank-lloyd-wright-and-the-guggenheim
• Landmarks Preservation Commission di New York, Guggenheim Museum, relazione di vincolo LP-1775, 14 agosto 1990. https://s-media.nyc.gov/agencies/lpc/lp/1775.pdf
• Kate Lingley, «Three Degrees in the Forecast: The 1956 Artists’ Response to Frank Lloyd Wright’s Ramp», Solomon R. Guggenheim Museum, 16 settembre 2026. https://www.guggenheim.org/articles/behind-the-scenes/three-degrees-in-the-forecast-the-1956-artists-response-to-frank-lloyd-wrights-ramp
• Matthew Drutt, scheda sul Solomon R. Guggenheim Museum, culturenow.org. https://culturenow.org/site/solomon-r-guggenheim-museum
• «The Guggenheim: An Assessment of Wright’s Masterwork», The Saturday Evening Post, 21 aprile 2017 (da Finis Farr, 1961). https://www.saturdayeveningpost.com/2017/04/wrights-masterwork/
• Barry Popik, «Great Stone Toilet Bowl (Guggenheim Museum)», con gli articoli dell’Associated Press dell’aprile 1959. https://barrypopik.com/blog/great_stone_toilet_bowl_guggenheim_museum