Pensiero strategico: che cosa insegna un museo a chi guida

Nel video, al Metropolitan Museum of Art, dico che la strategia non è un documento ma un modo di pensare, e che un museo come il Met lo mostra bene. Qui provo a dire in che cosa consiste quel modo di pensare, con il saggio in cui Jeanne Liedtka lo ha descritto, e perché un’azienda deve farne un metodo.

Trascrizione del video

Mi trovo qui, al Metropolitan Museum of Art.

Un luogo che, come pochi altri, rappresenta l’idea di cultura come costruzione e come sistema.

E in fondo, il mio lavoro parte proprio da qui: dall’osservazione, dall’analisi e dalla capacità di leggere i contesti.

Non sono qui per turismo.

Sono qui perché New York, e luoghi come questo, sono il posto giusto per parlare di strategia.

Il business strategist aiuta le aziende a prepararsi a sfidare il proprio mercato.

Non si tratta solo di marketing o comunicazione, ma di costruire coerenza, visione e solidità.

Significa lavorare sulla struttura, sui processi decisionali, sulla chiarezza del linguaggio e sull’identità.

In un certo senso, è come quello che accade in un museo come il Met: raccogliere, ordinare, interpretare, per dare al presente un significato nuovo.

La strategia non è un documento, ma un modo di pensare.

E in un luogo come questo, dove ogni scelta è pensata per durare nel tempo, è facile ricordare che ogni impresa, come ogni opera, nasce da una visione precisa.

Al Met si vede un modo di pensare

Il Metropolitan Museum descrive il suo compito in una frase: raccoglie, studia, conserva e presenta opere d’arte significative di ogni tempo e di ogni cultura. Dietro quei verbi c’è un modo di lavorare che dura da più di un secolo e mezzo. Ogni acquisto è una scommessa su ciò che conterà fra cinquant’anni, ogni sala mette in relazione oggetti nati lontani fra loro, ogni mostra propone una lettura del presente a partire dal passato.

La strategia è un modo di pensare prima di essere un documento, e questo modo di pensare si può descrivere.

Il pensiero strategico ha cinque tratti

Nel 1998 Jeanne M. Liedtka, studiosa di strategia alla Darden School of Business dell’Università della Virginia, pubblicò su Long Range Planning un saggio con una domanda nel titolo: Strategic Thinking: Can It Be Taught?. Raccogliendo ciò che la letteratura aveva scritto fino ad allora, propose di descrivere il pensiero strategico con cinque tratti.

Jeanne Liedtka ha descritto il pensiero strategico in cinque tratti: lo sguardo sul sistema, un intento chiaro, l’opportunismo intelligente, il pensiero nel tempo, le ipotesi da verificare.

Lo sguardo sul sistema (systems perspective) vuol dire vedere l’azienda intera e il suo contesto, e capire come una scelta in un punto si ripercuote negli altri. L’intento chiaro (intent-focused) è la direzione che orienta l’attenzione e tiene insieme le energie. L’opportunismo intelligente permette di cogliere ciò che il piano non aveva previsto, senza perdere quella direzione. Il pensiero nel tempo lega il passato, il presente e il futuro. Le ipotesi da verificare sono il modo in cui una buona strategia procede: si formula un’idea, la si mette alla prova, la si corregge.

Sul pensiero nel tempo Liedtka riprende il politologo Richard Neustadt e lo storico Ernest May, che nel 1986 avevano scritto Thinking in Time per chi prende decisioni pubbliche. La loro frase più citata dice che il futuro non ha altro posto da cui venire che il passato, e che per questo il passato aiuta a prevedere. Il passato, così, serve a fare domande migliori su ciò che sta cambiando.

Una collezione funziona come una strategia

Un museo come il Met tiene insieme molti di questi tratti nello stesso gesto. Raccogliere vuol dire avere un intento: si compra ciò che rafforza una collezione. Ordinare vuol dire guardare il sistema, perché un’opera cambia senso a seconda di ciò che le sta accanto. Interpretare vuol dire pensare nel tempo, leggere il passato per dire qualcosa al presente. E ogni allestimento è un’ipotesi che i visitatori, gli studiosi e il tempo metteranno alla prova.

Liedtka aggiunge un punto che i sostenitori del «pensiero contro il piano» dimenticano spesso. La letteratura, scrive, sembra suggerire che il pensiero strategico sia incompatibile con la pianificazione come la conosciamo; ma non si può smettere di curare il modo in cui una strategia si forma. Bisogna trasformare la pianificazione perché accolga il pensiero strategico, invece di indebolirlo. Anche un museo ha i suoi piani, i suoi bilanci, le sue regole di acquisto, e la collezione regge proprio perché quei piani sono al servizio di un modo di pensare.

Dal talento al metodo

Liedtka osserva anche che sono le persone a pensare in modo strategico, non le organizzazioni. È un limite, perché un’azienda in cui il pensiero strategico vive in una sola testa, quella del fondatore o quella di un consulente, perde la sua direzione quando quella persona non c’è.

Un modo di pensare che non lascia criteri scritti resta un talento personale: in azienda deve diventare un metodo che altri possono usare.

Per questo, nel lavoro su direzione e priorità, una parte del risultato sono criteri chiari per scegliere, scritti con la proprietà e lasciati all’azienda anche dopo la consulenza. Gli strumenti e i modelli, come un framework strategico, aiutano a ordinare il ragionamento; i criteri lo rendono ripetibile da chi non c’era quando è stato fatto. È ciò che rende la strategia d’impresa qualcosa di più di un documento: un modo di decidere che l’azienda può usare da sola, come fa un museo che resta coerente anche quando cambiano i suoi direttori. Da qui passa, in pratica, il lavoro di un business strategist.

Cosa fare e cosa non fare

• Prima di approvare un piano, chiedersi quale ipotesi sta mettendo alla prova e come se ne saprà l’esito.
• Guardare ogni scelta importante nel sistema intero dell’azienda, non solo nel reparto che la propone.
• Scrivere i criteri con cui si decide, perché il pensiero strategico non resti in una sola persona.
• Non usare la frase «la strategia è un modo di pensare» per fare a meno della pianificazione.
• Non confondere un modello o uno schema con il ragionamento che lo deve usare.

Fonti

• Jeanne M. Liedtka, «Strategic Thinking: Can It Be Taught?», Long Range Planning, 31 (1), 1998, pp. 120-129. https://doi.org/10.1016/S0024-6301%2897%2900098-8
• Richard E. Neustadt, Ernest R. May, Thinking in Time: The Uses of History for Decision-Makers, Free Press, 1986.
• The Metropolitan Museum of Art, «About The Met». https://www.metmuseum.org/about-the-met