Decidere nell’incertezza: il mestiere dell’imprenditore

Nel video, girato a New York, dico che decidere nell’incertezza è il mestiere di chi guida un’impresa, non un suo limite. Qui spiego perché con la distinzione fra rischio e incertezza che l’economista Frank Knight propose nel 1921, e che cosa ne segue per la fiducia di chi decide.

Trascrizione del video

Un giovane e bravo imprenditore con cui lavoro mi ha detto una cosa su cui penso da giorni: «Nel mio mondo non si può sbagliare.» Non parlava di perfezionismo. Parlava di qualcosa di più profondo. Chi oggi si trova a guidare un’impresa che ha ereditato, o che sta costruendo da zero, opera in un contesto che non è quello di vent’anni fa. I mercati si muovono più velocemente, la competizione è globale, i margini sono più stretti. La generazione precedente ha costruito cose importanti — e lo ha fatto con strumenti e tempi che oggi non esistono più. Chi arriva adesso parte da un terreno diverso. Non più facile, non più difficile. Diverso.

Quello che osservo, lavorando con imprenditori giovani e meno giovani, è che la vera differenza non sta tra chi ha paura e chi non ce l’ha. Tutti hanno paura, a qualsiasi età. La differenza sta nella capacità di non farsi paralizzare da quella paura. E qui entra in gioco qualcosa che non si insegna nelle business school: il coraggio di decidere sapendo che non tutte le informazioni ci saranno mai. Frank Knight, un economista che considero fondamentale, distingueva tra rischio e incertezza. Il rischio si misura. L’incertezza no. E l’imprenditore, per definizione, vive nell’incertezza. Non è un limite personale. È la natura stessa di ciò che fa.

Un business strategist serio non vende certezze. Non può. Nessuno può. Quello che può offrire è qualcosa di diverso: stare dentro la complessità insieme all’imprenditore.

Costruire un metodo, una lettura del contesto, un modo di ragionare che tenga anche quando il terreno si muove. Il lavoro non è eliminare l’incertezza. È fare in modo che non sia più un nemico, ma diventi il terreno su cui si costruisce.

Chi cerca un business strategist non sta cercando qualcuno che decida al suo posto. Sta cercando qualcuno che lo aiuti a fidarsi delle proprie decisioni. E forse questo è il più grande contributo, la cosa più importante che questo mestiere può offrire.

Decidere nell’incertezza è il mestiere di chi guida un’impresa

Nessuno decide con tutte le informazioni in mano. Chi guida un’azienda lo sa senza bisogno di teorie: il cliente che non ha ancora scelto, il concorrente che non si è ancora mosso, la norma annunciata e non ancora scritta. Nel video dico che la paura ce l’hanno tutti, a qualsiasi età, e che la differenza fra le persone la fa la capacità di non restarne fermi.

Il rischio si può misurare, l’incertezza no: decidere senza avere tutte le informazioni è il mestiere di chi guida un’impresa, non un suo limite.

Chi arriva oggi alla guida di un’impresa, ereditata o costruita da zero, parte da un terreno diverso da quello della generazione precedente, né più facile né più difficile. La condizione di fondo è antica quanto l’impresa. Nel 1921 l’economista americano Frank H. Knight la descriveva così: «È un mondo di cambiamento quello in cui viviamo, e un mondo di incertezza» (le traduzioni da Knight sono mie). Si vive solo sapendo qualcosa del futuro, proseguiva, e i problemi nascono dal fatto che se ne sa così poco: chi agisce lo fa quasi sempre con una conoscenza parziale. Ogni strategia d’impresa si decide lì dentro.

Il rischio si può assicurare, l’incertezza resta a chi decide

Quando pubblicò Risk, Uncertainty and Profit (in italiano Rischio, incertezza e profitto, La Nuova Italia, 1960), Knight insegnava alla State University of Iowa. La sua domanda era da economista: perché, se la concorrenza tende a livellare i guadagni, le imprese continuano a fare profitti e perdite.

Knight chiama rischio (risk) l’incertezza che si può misurare. Succede quando una situazione appartiene a un gruppo di casi simili di cui si conosce la distribuzione degli esiti, per calcolo o per statistica. Nessuno sa se un certo edificio prenderà fuoco, ma su molti edifici la perdita diventa prevedibile, e l’assicurazione la trasforma in un costo fisso. Incertezza (uncertainty) è tutto il resto: le situazioni «in alto grado uniche», per le quali quel gruppo di casi non si può formare.

L’esempio di Knight è un industriale che valuta un grande ampliamento del suo stabilimento. Fa i conti su ciò che si può misurare e alla fine arriva a una «stima», ma di casi uguali al suo non ce ne sono abbastanza per dire con quale probabilità quella stima sia sbagliata. Davanti alla singola decisione, ammette Knight, per il comportamento non c’è differenza, perché chi decide si fa comunque un’idea delle probabilità; la differenza sta in ciò che si può passare ad altri.

Frank Knight, nel 1921, chiamò rischio l’incertezza che si può misurare, perché riguarda molti casi simili e quindi si può assicurare, e incertezza quella delle situazioni uniche, che nessuno può assicurare e che resta a chi decide.

Per Knight è proprio l’incertezza che non si assicura a dare all’economia la forma dell’impresa e a spiegare il reddito dell’imprenditore: dove c’è, «il problema, o la funzione, principale è decidere che cosa fare e come farlo». E poiché gli uomini differiscono nella fiducia in sé stessi, i più fiduciosi finiscono per «assicurare» i più timorosi, garantendo loro un reddito stabilito e tenendo per sé il risultato, qualunque sia.

Gli strumenti fanno la stima, la decisione la firma chi ne risponde

Il coraggio di decidere sapendo che le informazioni non saranno mai tutte, come dico nel video, «non si insegna nelle business school». Gli strumenti per decidere invece si insegnano, e da tempo: Howard Raiffa, arrivato a Harvard nel 1957, presentava ai suoi studenti quasi tutti i problemi di scelta come alberi delle decisioni, i decision trees (Decision Analysis, 1968). Sono strumenti seri, e come i conti dell’industriale di Knight finiscono in una stima. Firmarla resta a chi decide, ed è questa la parte che chiede coraggio.

Con i dati succede lo stesso. Sulla parte che si può misurare riducono il rischio, a volte di molto, ed è giusto che il lavoro parta da lì, come scrivo a proposito dell’espansione internazionale. Sull’incertezza che resta aiutano a vedere meglio il caso, senza renderlo simile ad altri.

Knight aggiunge un’osservazione che chi fa il mio mestiere deve tenere a mente: portare l’incertezza e avere il controllo responsabile dell’impresa, scrive, sono due cose «inseparabili». Per questo lo strategist aiuta la proprietà e il board a decidere e non decide al loro posto, come spiego a chi chiede che differenza c’è fra un business strategist, un manager e un coach. Ciò che porta è un modo di ragionare che regga quando il terreno si muove: una lettura del contesto, criteri scritti con la proprietà, uno schema comune per scegliere, quello che nel lessico del mestiere si chiama framework strategico.

La fiducia giusta riguarda il modo di decidere, non l’esito

Chi cerca un business strategist cerca qualcuno che lo aiuti a fidarsi delle proprie decisioni. Knight dà a questa fiducia più peso di quanto si creda. Ciò che si fa dopo aver formato un’opinione, scrive, dipende dalla fiducia in quell’opinione quanto da ciò che l’opinione promette. Vuol dire, per fare un esempio, che due imprenditori con la stessa stima possono prendere strade opposte, se uno ci crede e l’altro no.

La fiducia può anche essere troppa. Knight era convinto che le imprese, prese tutte insieme, finiscano per rimetterci. Ammetteva che le statistiche erano inconcludenti, ma la psicologia gli pareva chiara: la maggior parte degli uomini ha una fiducia irragionevole nella propria buona sorte, e ancora di più quando scommette su sé stessa. E c’è un limite più sottile, che riguarda il giudizio a cose fatte.

In un caso singolo, osservava Knight, non c’è modo di distinguere un buon giudizio dalla buona sorte: la fiducia nelle proprie decisioni si costruisce sul modo in cui si decide, non sull’esito.

In pratica vuol dire scrivere prima, con la proprietà, le ragioni di una scelta e i criteri con cui la si è fatta, e rileggerli a risultato noto, chiedendosi se con ciò che si sapeva allora la decisione era buona. È una parte del lavoro su direzione e priorità. Serve anche a leggere un errore senza scambiarlo per una colpa, e un successo senza scambiarlo per una prova di bravura.

Chi sceglie di affrontare l’incertezza con qualcuno accanto, invece di aspettare una certezza che non arriverà, accetta fino in fondo la parte più difficile del proprio mestiere. Ho molta stima di chi fa questa scelta, perché chiede di essere affiancato proprio nel punto in cui la decisione resta sua.

Cosa fare e cosa non fare

• Distinguere, prima di una decisione importante, la parte che si può misurare da quella che resta incerta.
• Scrivere le ragioni e i criteri di una scelta prima di farla, e rileggerli a risultato noto.
• Usare dati e strumenti per ridurre il rischio, sapendo che la stima finale la firma chi ne risponde.
• Non giudicare una decisione soltanto dal suo esito.
• Non chiedere a uno strategist di decidere al posto della proprietà.

Fonti

• Frank H. Knight, Risk, Uncertainty and Profit, Houghton Mifflin, The Riverside Press, Boston e New York, 1921, parte III, capitoli VII-XII; ed. it. Rischio, incertezza e profitto, premessa di Tullio Bagiotti, traduzione di M. Giorda, La Nuova Italia, Firenze, 1960. Testo inglese sull’edizione Econlib (Liberty Fund): https://www.econlib.org/library/Knight/knRUP.html
• Howard Raiffa, Decision Analysis: Introductory Lectures on Choices under Uncertainty, Addison-Wesley, Reading (Massachusetts), 1968.
• INFORMS, «Howard Raiffa», profilo biografico. https://www.informs.org/Explore/History-of-O.R.-Excellence/Biographical-Profiles/Raiffa-Howard