Espansione internazionale: un’azienda deve farsi capire

Nel video, girato a Battery Park, dico che il mio lavoro è rendere un’azienda «pronta, solida, coerente e comprensibile» per i mercati in cui vuole entrare. Qui spiego perché l’ultima parola è la più importante, con lo studio di Pankaj Ghemawat sulle distanze fra paesi e con ciò che chiede in concreto a un’impresa italiana che guarda agli Stati Uniti.

Guarda il video · 2:27 New York e la dimensione internazionale del mio lavoroApri su YouTube ↗

Trascrizione del video

Ogni tanto mi prendo del tempo per osservare le cose da un’altra prospettiva. In questi giorni mi trovo a New York, una città che visito spesso, diverse volte l’anno. Sono qui perché questa città rappresenta la dimensione internazionale del mio lavoro.

Non sono qui per turismo, ma sono qui per studiare, osservare come le imprese si preparano al futuro, come le imprese costruiscono, intessono relazioni internazionali, come le imprese si ammodernano per affrontare i mercati.

Io sono Andrea Barchiesi e sono un business strategist. Il mio ruolo è aiutare le aziende a sfidare il proprio mercato. O ad aprire nuovi mercati. Non si tratta quindi solo di marketing e comunicazione, si tratta di rendere l’azienda pronta, solida, coerente e comprensibile.

Questo significa lavorare sulla struttura, sui processi decisionali, sulla visione complessiva. Partendo da quello che è certo, cioè da un’analisi profonda dei dati.

Perché la strategia non è un documento, ma un modo di pensare. E in un luogo come New York, dove ogni cosa è frutto di una scelta precisa, la strategia diventa visibile: nei marchi, nei negozi, nei prodotti, persino nelle strade.

Comprensibile è la parola che conta di più

Battery Park sta sulla punta sud di Manhattan, davanti alla Statua della Libertà e a Ellis Island, dove per decenni sono passati gli immigrati che arrivavano in America. Chi sbarcava lì doveva farsi capire da un paese che non lo conosceva: con una lingua, con dei documenti, con un mestiere da spiegare. Per un’impresa italiana che entra negli Stati Uniti la prova non è molto diversa, e nel video, fra le parole con cui descrivo un’azienda pronta, l’ultima è «comprensibile».

Un’azienda pronta per l’estero è un’azienda che si fa capire da chi non la conosce.

Di solito l’espansione internazionale si racconta come un problema commerciale: trovare clienti, un distributore, la fiera giusta. Sono passaggi necessari, e arrivano dopo. Un partner americano, un investitore o un grande cliente decidono se fidarsi leggendo l’azienda: i conti, chi decide, che cosa promette il prodotto, chi risponde quando qualcosa va storto. Se non riescono a leggerla, anche il prodotto migliore resta sul tavolo.

Fra due paesi ci sono quattro distanze, e la geografia è la più facile da vedere

Nel settembre del 2001 lo studioso di strategia Pankaj Ghemawat pubblicò sulla Harvard Business Review un articolo con un titolo che era già una tesi: Distance Still Matters, la distanza conta ancora. In quegli anni si dava per scontato che la globalizzazione avesse accorciato ogni distanza. Ghemawat osservava invece che le imprese sopravvalutano di continuo quanto sia attraente entrare in un paese straniero, perché ne guardano la dimensione e trascurano i costi che la distanza si porta dietro.

Nel suo schema la distanza ha quattro forme. C’è quella culturale, fatta di lingua, abitudini e norme sociali; quella amministrativa o politica, cioè leggi, istituzioni, accordi fra stati; quella geografica, dei chilometri e dei fusi orari; quella economica, che separa paesi con redditi e costi diversi. Per un’impresa italiana che guarda agli Stati Uniti la distanza economica pesa meno delle altre, perché sono due paesi ricchi. Le altre tre pesano, e quella geografica è la sola che si vede su una carta.

L’esempio che Ghemawat racconta più a lungo è Star TV, la televisione satellitare lanciata in Asia nel 1991, che sembrava destinata al successo. News Corporation ne rilevò i fondatori per 825 milioni di dollari fra il 1993 e il 1995, e fra il 1996 e il 1999 perse circa mezzo miliardo. Per Ghemawat uno degli errori più gravi fu ignorare la distanza culturale fra i pubblici dei diversi paesi; l’altro fu sottovalutare quella amministrativa e politica, in paesi dove i governi seguivano da vicino la televisione.

Pankaj Ghemawat ha mostrato che fra due paesi le distanze sono quattro, culturale, amministrativa, geografica ed economica, e che le imprese tendono a sottovalutarle quando scelgono un mercato.

Dieci anni dopo, in World 3.0 (2011), Ghemawat misurò quanto il mondo sia meno integrato di quanto si creda. Intervistato nel 2012 dalla Wharton School, citava due numeri: circa il 2 per cento dei minuti di telefonate attraversa un confine, e gli investimenti diretti all’estero sono circa un decimo degli investimenti totali. La maggior parte della vita economica resta dentro i confini, e chi li attraversa entra in un sistema che ha le sue regole.

Farsi capire è un lavoro che comincia in Italia

Il lavoro con le aziende che porto negli Stati Uniti comincia per questo prima del viaggio. Nella pagina sull’internazionalizzazione elenco gli otto aspetti della preparazione: si va dal piano d’impresa per il mercato americano ai conti leggibili da chi usa i principi contabili americani, dal governo dell’impresa alle regole del prodotto, fino ai documenti che un partner chiede di vedere prima di decidere. Letti con Ghemawat, sono il modo di accorciare le distanze che sulla carta geografica non compaiono.

La distanza amministrativa è fatta di cose molto concrete: un’azienda alimentare deve rispettare le norme della FDA sulle etichette, e una società americana va costituita con le sue regole fiscali. Altre cose non stanno nello schema di Ghemawat e pesano allo stesso modo: un’azienda di famiglia deve spiegare chi decide e che cosa succederà al passaggio generazionale, e un bilancio deve dire in pochi indicatori ciò che un analista americano cerca. Nessuna di queste cose si sistema all’arrivo. La distanza culturale è più sottile, perché riguarda il modo di presentarsi, di negoziare e di rispondere quando qualcosa non va, e si accorcia soprattutto incontrando le persone. Come si svolge questo lavoro sul posto lo racconto nella domanda Che cosa fai negli Stati Uniti?

I dati sono il punto di partenza, non tutta la preparazione

Nel video dico che il lavoro parte da ciò che è certo, cioè da un’analisi profonda dei dati. È il punto di partenza giusto: la dimensione del mercato, i prezzi, i margini, il costo del trasporto e dei dazi si possono conoscere, e conoscerli toglie molte illusioni. Gli strumenti per leggerli, dalla Business Intelligence ai conti previsionali, servono a questo, e un piano d’impresa senza di loro non regge alla prima domanda.

I dati sono il punto di partenza, ciò che si può sapere per certo; la parte decisiva della preparazione è quella che i dati non dicono: come decide l’azienda, chi la guida, che cultura ha.

È anche la parte su cui un partner americano si fa un’idea più in fretta, perché la vede negli incontri prima ancora che nei documenti. Per questo, quando valuto un progetto italiano per chi investe dagli Stati Uniti, dopo la struttura guardo il tempo, cioè la parte che nei documenti si vede meno: chi decide e come, le persone, i principi dell’impresa. Una strategia d’impresa può essere solida in Italia e restare illeggibile a New York, finché nessuno l’ha tradotta nelle regole di chi la deve valutare.

La distanza geografica la accorcia un volo. Le altre si accorciano con il lavoro fatto prima di partire.

Cosa fare e cosa non fare

• Prima di scegliere un paese, misurare le quattro distanze, non solo la dimensione del mercato.
• Rendere i conti leggibili da chi usa altri principi contabili, e scrivere chi decide che cosa.
• Preparare in Italia i documenti che un partner chiederà di vedere prima di decidere.
• Non affidare l’ingresso in un paese a una fiera o a un distributore soltanto.
• Non scambiare l’interesse di un primo incontro per una decisione.

Fonti

• Pankaj Ghemawat, «Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion», Harvard Business Review, 79 (8), settembre 2001, pp. 137-147. https://hbr.org/2001/09/distance-still-matters-the-hard-reality-of-global-expansion
• Pankaj Ghemawat, World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It, Harvard Business Review Press, 2011.
• «Not That Flat: Pankaj Ghemawat Challenges Globalization’s Adherents», Knowledge at Wharton, Wharton School, 2012. https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/not-that-flat-pankaj-ghemawat-challenges-globalizations-adherents/