Cultura dell’errore: quando sbagliare migliora la strategia

Nel video, camminando lungo l’Arno, dico che non esiste una strategia perfetta e che dagli errori, se letti con lucidità, può nascere un passo avanti. Qui racconto una ricerca di Amy Edmondson, della Harvard Business School, che ha trovato più errori proprio dove il lavoro era guidato meglio, e spiego perché non tutti gli errori meritano la stessa indulgenza.

Trascrizione del video

Camminando lungo un corso d’acqua, si capisce che niente resta uguale.

L’acqua scorre, cambia forma, si adatta a ogni curva, ma continua a fluire, trovando sempre la sua strada.

Ogni strategia dovrebbe essere così: viva, mutevole, capace di adattarsi al tempo e alle circostanze.

Non esiste una strategia perfetta.

Ogni azienda, prima o poi, commette errori, e proprio da quegli errori può nascere un’opportunità per compiere un passo avanti.

Gli errori, se letti con lucidità, sono il momento in cui la strategia si rinnova, in cui si costruisce qualcosa di più forte, più coerente con la realtà.

Il business strategist serve a questo: a dare forma al cambiamento, a correggere la rotta mentre tutto si muove, a trasformare gli imprevisti in opportunità.

Per farlo, però, non basta conoscere i numeri o le tecniche.

Serve una vera cultura strategica, una visione capace di unire pensiero e azione, intuizione e metodo.

Perché la strategia non è mai statica: è come l’acqua del fiume — si muove, si adatta, e proprio così continua a esistere.

L’imperfezione non è un difetto da correggere, ma la prova che qualcosa sta cambiando, e che il cambiamento, se guidato con cultura e visione, può diventare la forma più alta della crescita.

Un errore serve alla strategia solo se arriva a chi decide

Ogni azienda sbaglia, e chi la guida lo sa. La differenza fra un’azienda e l’altra sta in quanti errori vengono a galla, e in quanto tempo. Un ordine sbagliato che nessuno segnala, o un cliente perso di cui in riunione non si parla, sono errori che la strategia non vedrà, e da cui quindi non potrà imparare niente.

Nel video dico che gli errori, se letti con lucidità, sono il momento in cui la strategia si rinnova. Perché siano letti, qualcuno deve averli detti.

Un errore rinnova la strategia solo se l’azienda lo vede in tempo, e lo vede solo se chi lo commette può dirlo senza temere di pagarlo da solo.

Nei reparti guidati meglio gli errori segnalati erano di più

Nel 1996 Amy Edmondson pubblicò sul Journal of Applied Behavioral Science uno studio su otto reparti di due ospedali universitari. Voleva capire se i gruppi meglio guidati sbagliassero meno nella somministrazione dei farmaci. Il risultato andò nella direzione opposta: i reparti con una guida più forte, rapporti migliori fra le persone e risultati percepiti come migliori avevano tassi di errore rilevati più alti, e fra un reparto e l’altro le segnalazioni potevano variare fino a dieci volte.

La spiegazione che Edmondson ha dato riguarda la parola, più che il lavoro. Dove c’era un clima di apertura era più facile segnalare un errore e discuterne, e dove si temeva la reazione di chi comandava gli errori restavano nascosti. «Le squadre buone, secondo questa interpretazione», ha detto anni dopo, «non fanno più errori, ne segnalano di più».

Amy Edmondson, in uno studio pubblicato nel 1996 sui reparti di due ospedali, trovò che quelli guidati meglio registravano più errori, e lo spiegò con la maggiore disponibilità a dirli.

Lo studio ha limiti che conviene dire: otto reparti, risultati percepiti e non misurati, e nessun modo di separare gli errori commessi da quelli dichiarati. Da lì però Edmondson ha costruito l’idea di sicurezza psicologica (psychological safety), che nel 1999 ha definito come la convinzione, condivisa in un gruppo, che il gruppo sia un luogo sicuro per assumersi rischi nei rapporti fra le persone: dire che qualcosa non va, chiedere, ammettere di non sapere.

Non tutti gli errori meritano la stessa indulgenza

Nel video dico che l’imperfezione è la prova che qualcosa sta cambiando. Edmondson, nel suo libro sul fallimento, Il giusto errore (Egea, 2024), aiuta a capire di quali errori si parla. Il fallimento elementare avviene in un terreno noto, dove si sapeva come fare e si è sbagliato un passaggio. Quello complesso nasce da più cause che si sommano, anche lui in situazioni familiari. Quello intelligente avviene in un terreno nuovo, inseguendo un obiettivo e partendo da un’ipotesi, ed è grande solo quanto serve per imparare qualcosa.

Non tutti gli errori sono uguali: quelli in un terreno già noto vanno ridotti il più possibile, e solo quelli in un terreno nuovo, piccoli e nati da un esperimento, vanno messi in conto.

Tollerare gli errori elementari in nome della sperimentazione è trascuratezza, e punire quelli intelligenti spinge un’azienda a smettere di provare cose nuove, con una strategia che smette di correggersi. È la differenza fra la direzione e il percorso di cui parlo rispondendo a chi mi chiede se la strategia cambia durante il lavoro: la direzione resta, e il percorso si corregge proprio con gli errori intelligenti. È anche ciò che rende una strategia capace di formarsi strada facendo.

Standard alti e sicurezza si tengono insieme

C’è un’obiezione seria, e chi guida un’azienda ha ragione di farla: se nessuno risponde dei propri errori, nessuno si impegna a evitarli. Edmondson la discute direttamente. La sicurezza psicologica, ha scritto sulla Harvard Business Review nel 2008, «non significa essere gentili, né abbassare gli standard», ed è indipendente dalla responsabilità di ciascuno: le organizzazioni sane le coltivano entrambe, fissando obiettivi alti e riconoscendo apertamente ciò che ancora non si sa.

Un dato aiuta a capire dove sta il problema. Quando chiede ai dirigenti quanti fallimenti delle loro organizzazioni meritino davvero una colpa, Edmondson raccoglie stime fra il 2 e il 5%; quando chiede quanti siano trattati come colpevoli, le risposte salgono al 70-90% (Harvard Business Review, 2011). Sono risposte raccolte parlando con loro, non una misura, ma dicono quanto spesso un errore venga trattato come una colpa anche quando non lo è.

Come si reagisce a un errore lo decide prima di tutto chi guida l’azienda, ed è uno dei segni più chiari della cultura d’impresa, quella che non sta scritta da nessuna parte. Per questo fa parte del lavoro su organizzazione e cultura, insieme ai criteri di una strategia d’impresa abbastanza chiara da dire quali rischi vale la pena correre.

Cosa fare e cosa non fare

• Reagire alla prima segnalazione di un errore in modo che ce ne sia una seconda.
• Distinguere, quando qualcosa va storto, l’errore in un terreno noto da quello in un terreno nuovo.
• Tenere obiettivi alti e dirlo, insieme alla possibilità di dire che qualcosa non va.
• Non premiare un reparto che non sbaglia mai senza chiedersi se sbaglia in silenzio.
• Non chiamare sperimentazione un errore che si poteva prevenire.

Fonti

• Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error», Journal of Applied Behavioral Science, 32 (1), 1996, pp. 5-28. https://doi.org/10.1177/0021886396321001
• Amy C. Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly, 44 (2), 1999, pp. 350-383 (la definizione a p. 354). https://doi.org/10.2307/2666999
• Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review, luglio-agosto 2008. https://hbr.org/2008/07/the-competitive-imperative-of-learning
• Amy C. Edmondson, «Strategies for Learning from Failure», Harvard Business Review, aprile 2011. https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure
• Amy C. Edmondson, Il giusto errore. La scienza di fallire bene, traduzione di Marianna Grimaldi, Egea, 2024 (ed. orig. Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, Atria Books, 2023).
• «Are Great Teams Less Productive?», intervista ad Amy C. Edmondson, HBS Working Knowledge, 23 aprile 2007. https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/are-great-teams-less-productive