Cultura d’impresa, il vantaggio che non si può copiare

Nel video sostengo che la cultura d’impresa è un vantaggio competitivo perché nessun concorrente la può importare, e cito Jay Barney. Qui racconto la domanda che Barney si pose nel 1986, quando la cultura aziendale era diventata una moda, e la conclusione scomoda a cui arrivò: la cultura che fa la differenza non si installa a comando.

Trascrizione del video

La cultura interna di un’azienda non è un accessorio. Non è il mood di un ufficio, non è un manifesto appeso al muro, non è una frase scritta nella pagina «chi siamo».

La cultura è l’infrastruttura invisibile sulla quale si reggono tutte le decisioni.

Jay Barney, uno dei più influenti studiosi di management, nel 1986 pose una domanda precisa: la cultura organizzativa può essere fonte di vantaggio competitivo duraturo? La sua risposta fu chiara: sì, ma solo quando è autentica, radicata e impossibile da imitare.

E qui sta il punto. Un competitor può copiare un prodotto, replicare un processo, imitare una campagna. Ma non può importare la cultura di un’altra impresa. Perché la cultura nasce dalle persone, dalla storia, dalle relazioni costruite nel tempo.

Le aziende che la trattano come un ornamento finiscono per perdere coerenza. Quelle che la riconoscono come un elemento strutturale costruiscono qualcosa che dura.

Il vero vantaggio competitivo non è ciò che un’impresa produce. È ciò che un’impresa è.

Quando la cultura d’impresa diventò una moda

Il 27 ottobre 1980 il settimanale americano Business Week dedicò un lungo articolo alla cultura d’impresa, e due anni dopo uscirono i libri che l’avrebbero portata nei consigli di amministrazione: Corporate Cultures di Terrence Deal e Allan Kennedy e In Search of Excellence di Thomas Peters e Robert Waterman. La tesi era seducente. IBM, Hewlett-Packard, Procter & Gamble e McDonald’s andavano meglio degli altri, si diceva, per la loro cultura.

La cultura d’impresa è l’infrastruttura su cui poggiano le decisioni di un’azienda, e trattarla come un ornamento vuol dire non vederla.

Nel 1986 Jay B. Barney, studioso di strategia, aprì un articolo sull’Academy of Management Review citando proprio quei lavori e quelle aziende. Poi fece la domanda che nessuno aveva ancora posto con freddezza: la cultura organizzativa può essere fonte di un vantaggio competitivo duraturo?

Tre condizioni, e nessuna si compra

La risposta di Barney passa per tre condizioni. Perché una cultura dia un vantaggio che dura deve avere valore, cioè permettere all’azienda di fare cose che portano risultati economici; deve essere rara, cioè poco diffusa tra i concorrenti; e deve essere difficile da imitare (imperfectly imitable), cioè impossibile da riprodurre con un investimento o con un piano.

Nel video riassumo le condizioni con tre aggettivi miei: autentica, radicata, impossibile da imitare. Quelli di Barney sono più freddi, e più utili. Il valore e la rarità si possono verificare guardando i conti e i concorrenti; l’autenticità resta una dichiarazione.

Per Jay Barney la cultura dà un vantaggio duraturo solo se ha valore, è rara ed è difficile da imitare.

La terza condizione spiega tutto il resto. Un concorrente può copiare un prodotto, un processo, una campagna. Può anche assumere le persone migliori di un’altra impresa. Non può copiare il modo in cui quelle persone, insieme, prendono decisioni senza che nessuno glielo dica, perché quel modo nasce da una storia, da relazioni e da abitudini che non sono in vendita. Funziona come una barriera competitiva che nessuno ha costruito apposta.

La conclusione scomoda: la cultura non si installa

A questo punto Barney arriva a una conclusione che, nel pieno della moda, suonava quasi come una provocazione. Se una cultura che dà un vantaggio è per definizione difficile da imitare, un’azienda che non ce l’ha non può costruirla con un’azione della direzione: una cultura progettata a tavolino sarebbe imitabile anche dai concorrenti, e smetterebbe di essere rara. Per le aziende prive di una cultura di quel tipo, scrive Barney, gestire la cultura può dare al massimo un vantaggio temporaneo.

Un’azienda che non ha una cultura di questo tipo non può costruirla con un’azione della direzione: una cultura progettata a tavolino si può anche copiare.

È difficile non leggerla anche come una risposta a quegli anni. Copiare le culture eccellenti descritte nei libri era, seguendo il suo ragionamento, la cosa meno utile da fare: ciò che si può copiare, per definizione, non distingue.

Per chi guida un’azienda la conseguenza pratica è diversa da quella che ci si aspetta. Il lavoro non comincia dall’invenzione di una cultura nuova, ma dal riconoscimento di quella che c’è: capire quale parte porta risultati e costruire la strategia in modo che la usi, invece di combatterla. Nelle piccole e medie imprese italiane, dove la cultura porta spesso il segno del fondatore e di decenni di lavoro con gli stessi fornitori e gli stessi clienti, questa parte esiste quasi sempre; e managerializzare l’azienda vuol dire anche non disperderla. Il rischio è non vederla, perché è data per scontata da chi ci vive dentro.

Può essere la cura ostinata per il dettaglio che un’officina meccanica ha imparato da un fondatore pignolo, e che nessun concorrente più grande riesce a pagare. Può essere la velocità con cui un’azienda familiare decide, perché la catena che separa chi sa da chi decide è corta. Può essere il rapporto con un territorio, con le sue scuole e i suoi fornitori, che fa restare le persone per decenni. Nessuna di queste cose compare in un bilancio, e tutte reggono le decisioni di ogni giorno. Una strategia che le ignora, o che le tratta come un difetto da correggere, rischia di smontare proprio ciò che i concorrenti non possono copiare.

Dove si vede la cultura, e dove no

Per riconoscerla serve sapere dove guardare. Edgar H. Schein, psicologo delle organizzazioni al MIT, ha distinto tre livelli in cui una cultura si manifesta: gli artefatti visibili, i valori dichiarati, gli assunti di fondo, cioè ciò che le persone danno per scontato senza più pensarci.

Il manifesto appeso al muro e la frase nella pagina «chi siamo», di cui parlo nel video, stanno al primo livello. Dicono qualcosa, ma poco. La cultura che conta per la strategia sta al terzo: in come si reagisce a un errore, in chi può contraddire il titolare, in che cosa succede quando un cliente importante chiede uno sconto. Si legge ascoltando, ed è per questo che nel mio lavoro passo molto tempo con chi manda avanti l’azienda ogni giorno, dai dirigenti agli operai.

Un limite, infine, va messo in conto. La stessa cultura che protegge un’azienda può irrigidirla quando il mondo cambia: ciò che i concorrenti non riescono a copiare, a volte, è anche ciò che l’azienda non riesce a cambiare. Riconoscerla serve anche a sapere fin dove può portare, ed è da qui che comincia ogni mio lavoro su organizzazione e cultura.

Cosa fare e cosa non fare

• Capire quale parte della cultura attuale porta risultati, prima di progettarne una nuova.
• Leggere la cultura negli assunti di fondo: come si decide, come si reagisce agli errori, chi può dire di no.
• Costruire la strategia in modo che usi la cultura che c’è.
• Non copiare la cultura di un’azienda ammirata: ciò che si copia non distingue.
• Non scambiare il manifesto dei valori per la cultura.

Fonti

• Jay B. Barney, «Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?», Academy of Management Review, 11 (3), 1986, pp. 656-665. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306261
• Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, Corporate Cultures, Addison-Wesley, 1982; Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, 1982.
• Edgar H. Schein, Cultura d’azienda e leadership, con Peter Schein, traduzione di Sara Parmigiani, Raffaello Cortina, 2018 (prima edizione italiana Guerini, 1990; ed. orig. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985); «Organizational Culture», American Psychologist, 45 (2), 1990.