Definizione

Una barriera competitiva è ciò che impedisce ai concorrenti di copiare il vantaggio di un’azienda e, con il vantaggio, il margine che ne deriva. In inglese si parla di barrier o, nel linguaggio degli investitori, di moat: il fossato intorno al castello.

Un’azienda può guadagnare più dei concorrenti per molte ragioni: un prodotto migliore, un costo più basso, un rapporto più stretto con i clienti. La barriera è la condizione che fa durare quel guadagno. Senza barriera, il vantaggio resta finché il primo concorrente attento non trova il modo di imitarlo.

Vantaggio competitivo e barriera: la differenza

I due concetti si confondono spesso, ma rispondono a domande diverse. Il vantaggio competitivo (competitive advantage) spiega perché i clienti scelgono un’azienda invece di un’altra. La barriera spiega perché i concorrenti, pur vedendo quel vantaggio, non riescono a copiarlo.

Un ristorante con un cuoco bravo ha un vantaggio. Se il cuoco può essere assunto dal locale di fronte con uno stipendio un po’ più alto, non ha una barriera. Lo stesso vale per un’azienda: un prodotto migliore, un prezzo più basso o un servizio più rapido sono vantaggi, ma diventano una posizione solida solo se qualcosa impedisce agli altri di raggiungerli in fretta.

Da dove viene il concetto

L’idea che il vantaggio vada difeso è antica quanto la concorrenza. In strategia è diventata uno strumento di analisi con Michael Porter. Nel 1979, sulla Harvard Business Review, Porter indicò la minaccia di nuovi concorrenti come una delle forze che decidono quanto rende un settore, e le barriere all’ingresso (barriers to entry) come ciò che la tiene bassa. Fra le fonti di barriera elencava le economie di scala, la differenziazione del prodotto, il capitale necessario per entrare, l’accesso ai canali di vendita e le regole imposte dallo Stato.

Più di recente Hamilton Helmer, nel libro 7 Powers (2016), ha legato la barriera al vantaggio in una coppia inseparabile. Per Helmer una posizione forte ha sempre due parti: un vantaggio (benefit), che porta più guadagno, e una barriera (barrier), che impedisce agli altri di annullarlo imitandolo.

Le barriere più comuni

Le barriere competitive prendono forme diverse. Le più frequenti sono queste.

Dimensione: un’azienda grande distribuisce i costi fissi su più prodotti e può vendere a un prezzo che un nuovo arrivato non regge.
Costo del cambiamento: il cliente resterebbe anche davanti a un’offerta migliore, perché cambiare fornitore gli costerebbe tempo, soldi o rischi.
Competenza difficile da imitare: un saper fare costruito in anni, spesso nelle persone più che nei macchinari.
Risorsa esclusiva: un brevetto, una concessione, una posizione, un accesso a una materia prima.
Marca e reputazione: la fiducia che permette di chiedere un prezzo più alto senza perdere clienti.

Le barriere nelle PMI italiane

Nelle piccole e medie imprese italiane la barriera raramente è la dimensione. Molto più spesso è una persona o un rapporto: il tecnico che legge un disegno meglio di chiunque altro, il commerciale che conosce da sempre l’ufficio acquisti del cliente, la capacità di consegnare in tempi che i concorrenti non riescono a garantire.

Sono barriere vere, ma fragili. Non compaiono nel bilancio, dipendono da poche persone e spesso nessuno le ha mai scritte. Per questo l’azienda rischia di indebolirle senza accorgersene: con un’uscita non sostituita, con un taglio di costi, con uno strumento nuovo che rende facile per tutti ciò che prima sapeva fare solo lei.

Un esempio

Un esempio costruito apposta, e dichiarato tale. Un’azienda di cinquanta dipendenti produce componenti per un grande costruttore di macchine agricole. Il suo prezzo non è il più basso del mercato. Eppure il cliente non cambia fornitore da quindici anni.

Il motivo è la qualifica. Per entrare nella lista dei fornitori del costruttore servono prove di laboratorio, audit in fabbrica e un anno di forniture di prova. Per il cliente, cambiare fornitore significa rifare tutto da capo e rischiare un fermo della linea. Questo costo del cambiamento è la barriera dell’azienda. Il prodotto conta, ma è la qualifica a tenere lontani i concorrenti.

Da qui due conseguenze pratiche. La prima: l’azienda deve sapere che la sua difesa vera è la qualifica, e non smettere di investire in ciò che la mantiene (qualità costante, documentazione, puntualità). La seconda: se il costruttore semplificasse le regole di qualifica, la barriera si abbasserebbe per tutti, e l’azienda si ritroverebbe a competere solo sul prezzo.

Quando la barriera sembra un costo

Il caso più insidioso è la barriera che nei conti compare come una spesa. I quotidiani americani vedevano la rotativa e la rete di distribuzione come costi da ridurre. In realtà erano ciò che rendeva ogni giornale l’unico posto, in città, dove pubblicare un annuncio. Quando internet ha reso inutile la carta, è caduta anche la barriera, e con lei gran parte dei ricavi dei piccoli annunci.

Lo stesso rischio riguarda oggi l’intelligenza artificiale: uno strumento che riduce un costo può, nello stesso momento, abbassare la barriera che proteggeva il margine. Prima di tagliare una voce di costo, conviene chiedersi se è anche una difesa.

Come si riconosce una barriera

Una domanda semplice aiuta: perché i clienti scelgono noi, e perché un concorrente non riesce a fare lo stesso? La prima parte della risposta descrive il vantaggio. La seconda descrive la barriera. Se la seconda parte resta vuota, il vantaggio è a tempo.

La risposta conviene verificarla anche fuori dall’azienda, con un cliente che è rimasto pur potendo andarsene o con chi ha provato a portarlo via. Chi sta dentro tende a sopravvalutare alcune difese e a non vederne altre.

Il ruolo del business strategist

Il lavoro del business strategist è aiutare la proprietà a vedere quali barriere tengono in piedi il margine dell’azienda, quali si stanno indebolendo e dove conviene costruirne di nuove. È una parte centrale della strategia d’impresa: decidere che cosa fare e che cosa non fare significa anche decidere che cosa difendere. Il value stick aiuta a collocare la barriera nel quadro più ampio del valore: la barriera è ciò che permette all’azienda di tenere alta la distanza fra la disponibilità a pagare del cliente e i propri costi.

Domande frequenti

Che differenza c’è fra barriera competitiva e barriera all’ingresso?

La barriera all’ingresso (barrier to entry) riguarda un settore intero: è ciò che rende difficile a un’azienda nuova entrare nel mercato, come il capitale necessario o le licenze. La barriera competitiva riguarda una singola azienda: è ciò che impedisce ai concorrenti, anche già presenti, di copiare il suo vantaggio.

Una piccola impresa può avere una barriera competitiva?

Sì, e spesso ce l’ha senza saperlo. Nelle PMI italiane la barriera è di solito una competenza difficile da imitare, una qualifica presso un cliente importante o un rapporto costruito nel tempo. Secondo Andrea Barchiesi, business strategist, il primo passo è scriverla, perché una barriera che nessuno ha nominato è anche una barriera che nessuno protegge.

Come si capisce se una barriera si sta indebolendo?

I segnali più comuni sono tre: i clienti chiedono sconti che prima non chiedevano, un concorrente offre la stessa cosa in tempi più brevi, oppure una persona chiave sta per lasciare l’azienda. Ognuno di questi segnali merita una domanda precisa: che cosa ci difendeva finora, e lo fa ancora?