Coerenza strategica: chi decide che cosa un’azienda mostra

Nel video, al Metropolitan Museum of Art di New York, dico che dietro ogni grande mostra c’è il curatore, che decide l’ordine, il ritmo e il significato, e che la coerenza di un’impresa nasce allo stesso modo da chi decide che cosa tenere insieme. Qui racconto chi, in un’azienda, prende quella decisione, con uno studio di Dennis Gioia e Kumar Chittipeddi su come chi guida un’organizzazione ne orienta il senso.

Trascrizione del video

Ogni volta che vengo a New York, il Met è uno dei luoghi dove torno. Non tanto per le opere in sé, ma per il pensiero che le ha messe lì. Perché una grande mostra nasce da anni di lavoro silenzioso. Curatori che selezionano, scartano, ricompongono. Quello che vediamo è solo la punta di un iceberg. Il resto è una decisione. Ed è la prima cosa che fa un business strategist: decidere cosa mostrare, e cosa no.

Quello che un museo espone è sempre una minima parte. Un artista come Raffaello ha lasciato centinaia di opere. Un museo ne mostra poche decine. Quella scelta non definisce solo l’artista. Definisce lo sguardo con cui lo leggiamo. Vale per le opere. Vale anche per le imprese. Un’azienda non si definisce solo per quello che fa. Si definisce soprattutto per quello che sceglie di non fare.

Dietro ogni grande mostra c’è una figura che quasi nessuno nota. Il curatore. Non dipinge, non scolpisce. Decide l’ordine, il ritmo, il significato. Ciò che ci appare come bellezza naturale è, in realtà, una costruzione pensata. Vale anche dentro un’impresa. La coerenza non è mai spontanea. È il frutto di chi ha deciso cosa tenere insieme. Il business strategist è questo. Non produce l’opera. Costruisce il senso che la tiene in piedi.

Anche la mostra più completa è una scelta

La mostra che il Met ha dedicato a Raffaello è, per il museo, la prima mostra completa su di lui negli Stati Uniti: più di 170 opere sue, fra disegni, dipinti, arazzi e arti decorative, arrivate da collezioni di molti paesi. La curatrice, Carmen C. Bambach, parla di un viaggio di sette anni per metterla insieme. E resta una scelta. I grandi affreschi delle Stanze, nel Palazzo Vaticano, non si spostano: entrano in mostra con i loro studi preparatori, fra cui quelli per la Scuola di Atene e la Disputa, e con un video.

Una parte della scelta la impone la materia. Il dipartimento di disegni e stampe del Met conserva circa 21.000 disegni, 1,2 milioni di stampe e 12.000 libri illustrati, e poiché la carta sbiadisce un foglio si può esporre solo per periodi brevi, circa tre mesi alla volta, con luce controllata; il resto si guarda su appuntamento, nella sala di studio. Ciò che un museo mostra è una parte di ciò che ha, per decisione e per necessità.

Nel video dico che quella scelta definisce anche lo sguardo con cui leggiamo l’artista. Al Met i disegni stanno accanto ai dipinti, e chi visita la mostra incontra un Raffaello che pensa, oltre a quello delle opere finite: è il tema dell’altro video girato lì, sui suoi disegni preparatori. Un’impresa funziona allo stesso modo, con una differenza che conta: le decisioni su che cosa mostrare spesso si prendono senza che nessuno le prenda davvero.

La coerenza di un’azienda non è spontanea: nasce dalla scelta di che cosa mostrare e di che cosa tenere insieme, e quella scelta spetta a chi la guida.

Chi guida un’organizzazione ne orienta il senso

Nel 1991 Dennis Gioia e Kumar Chittipeddi pubblicarono sullo Strategic Management Journal uno studio etnografico, cioè condotto osservando da vicino e a lungo, sul primo anno di un cambiamento strategico in una grande università pubblica. Lo divisero in quattro fasi, a cui diedero nomi inglesi che si possono rendere così: la visione che prende forma (envisioning), il momento in cui la si comunica (signaling), quello in cui la si rivede (re-visioning) e quello in cui si mettono in movimento le persone (energizing).

Il ruolo di chi guidava l’università, conclusero, si capisce meglio con due concetti. Il primo è costruire per sé un senso di ciò che sta succedendo (sensemaking). Il secondo è cercare di orientare il modo in cui gli altri lo interpretano, verso una lettura nuova dell’organizzazione (sensegiving).

Dennis Gioia e Kumar Chittipeddi, nel 1991, descrissero il compito di chi avvia un cambiamento strategico con due concetti: capire che cosa sta succedendo e orientare il modo in cui gli altri lo leggono.

Il curatore fa questo lavoro con le opere. In un’impresa i materiali sono più vari: quali prodotti tenere in catalogo e quali lasciare andare, quali clienti e quali progetti mettere davanti, che cosa raccontano il sito, il catalogo e lo stand alla fiera, quali priorità vedono ogni giorno le persone che ci lavorano. Ogni elemento, preso da solo, può essere giusto. Conta come stanno insieme. Quando nessuno lo decide, ognuno mostra l’azienda a modo suo, come racconto a proposito dell’identità aziendale.

Il curatore decide per il museo, in un’impresa decide chi la guida

Nel video dico che il lavoro di un business strategist comincia dalla scelta di che cosa mostrare, e di che cosa no. È il cuore del mestiere. La differenza con il curatore ne disegna i confini. Il curatore risponde della mostra e decide per il museo. In un’impresa la scelta resta a chi ne porta il rischio, la proprietà e il board, e il lavoro dello strategist è aiutarli a farla: mettere davanti a loro i pezzi e i criteri, proporre un ordine, controllare che le parti stiano insieme. È ciò che intendo quando dico che aiuto un’organizzazione, insieme alla proprietà e al board, a decidere che cosa fare e che cosa non fare.

Il curatore decide per il museo; in un’impresa decidono la proprietà e il board, e il business strategist li aiuta a scegliere che cosa mostrare e che cosa no.

Lo studio di Gioia e Chittipeddi va nella stessa direzione: per loro dare senso a un’organizzazione è il compito di chi la guida, e chi lo affianca, aggiungo io, lo prepara. Sta qui anche la differenza fra un business strategist, un manager e un coach, che è prima di tutto una differenza di posizione.

Scegliere che cosa mostrare vuol dire anche scegliere che cosa lasciare nei depositi, ed è la parte più faticosa, perché ogni prodotto e ogni progetto ha qualcuno che ci tiene; ne parlo a lungo nella pagina sul business strategist. Nel lavoro su identità e posizionamento quella scelta diventa una pagina scritta con la proprietà: che cosa siamo, che cosa non siamo, e quindi che cosa mostriamo. È una delle decisioni con cui una strategia d’impresa diventa visibile anche a chi non ne ha mai letto una riga.

Una coerenza solo esposta diventa una scenografia

Una mostra ha un vantaggio che un’impresa non ha: si allestisce una volta e resta com’è per mesi. Un’azienda si mostra ogni giorno, a ogni telefonata e a ogni consegna. Il senso che chi la guida propone viene messo alla prova di continuo, da chi compra e da chi ci lavora. Gioia e Chittipeddi chiamano una delle loro fasi re-visioning, e il nome dice già che una visione, una volta comunicata, torna sul tavolo.

Se ciò che l’azienda mostra non corrisponde a ciò che fa, la coerenza diventa una scenografia, e chi entra se ne accorge al primo contatto. Una strategia riuscita, come racconto parlando di allineamento strategico, si riconosce proprio perché persone, processi, prodotti e immagine dicono la stessa cosa.

Resta una condizione che vale per il curatore e per lo strategist allo stesso modo. Per scegliere che cosa mostrare bisogna aver visto tutto, depositi compresi, ed è per questo che alle aziende chiedo un accesso completo ai numeri e ai problemi aperti. Chi accetta di farsi guardare per intero, anche dove le cose non sono in ordine, fa la scelta più utile per sé, e non è una scelta che tutti hanno il coraggio di fare.

Cosa fare e cosa non fare

• Mettere sullo stesso tavolo, almeno una volta l’anno, tutto ciò che l’azienda mostra: catalogo, sito, offerte, presentazioni.
• Decidere in direzione, con criteri scritti, che cosa resta in vista e che cosa no.
• Controllare che ciò che si mostra sia anche ciò che si consegna.
• Non lasciare che ogni reparto decida da solo come presentare l’azienda.
• Non affidare a chi realizza il sito o lo stand la scelta di che cosa mostrare.

Fonti

• Dennis A. Gioia, Kumar Chittipeddi, «Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation», Strategic Management Journal, 12 (6), 1991, pp. 433-448. https://doi.org/10.1002/smj.4250120604
• The Metropolitan Museum of Art, comunicato stampa su Raphael: Sublime Poetry. https://www.metmuseum.org/press-releases/raphael-sublime-poetry
• The Metropolitan Museum of Art, Department of Drawings and Prints. https://www.metmuseum.org/departments/drawings-and-prints