Trasparenza in azienda: i problemi di cui non si parla

Nel video dico che non esiste strategia profonda senza un dialogo profondo, e che il dialogo chiede trasparenza; cito Hans-Georg Gadamer. Qui porto lo studioso che ha mostrato come le organizzazioni nascondano proprio i problemi che contano, anche a sé stesse, e spiego perché il primo lavoro di uno strategist è renderli discutibili.

Trascrizione del video

Ogni dialogo autentico è un atto di esposizione.

Chi dialoga davvero accetta di mostrare ciò che non è risolto, ciò che non è chiaro, ciò che fa fatica.

Nel lavoro strategico questo è il punto di partenza. Non esiste strategia profonda senza un dialogo profondo. E non esiste dialogo profondo senza la disponibilità a togliere i filtri.

Hans-Georg Gadamer, il grande filosofo tedesco, ha dedicato l’intera sua opera a un’idea potente: ogni comprensione autentica nasce da una fusione di orizzonti. Due sguardi diversi che si incontrano, si contaminano e producono qualcosa che nessuno dei due avrebbe raggiunto da solo.

È ciò che accade quando un’impresa e il suo strategist lavorano davvero insieme. Due forme di conoscenza che si fondono: chi conosce l’azienda dall’interno e chi la legge dall’esterno.

Ma perché questa fusione avvenga serve una condizione che non si può simulare: la trasparenza.

Senza di essa il dialogo resta superficie. Con essa, diventa il luogo in cui nasce la direzione.

La colonna di sinistra

Chris Argyris, uno dei grandi studiosi dell’apprendimento nelle organizzazioni, usava un esercizio semplice. Si divide un foglio in due colonne. A destra si scrive una conversazione difficile come è andata, con le frasi dette davvero; a sinistra si scrive ciò che si pensava e non si è detto, per qualunque ragione. È un esercizio che rende visibile, a chi lo fa, quanta parte della conversazione è rimasta fuori dalla stanza.

Ciò che un’azienda non mostra allo strategist resta fuori dalla strategia.

La colonna di sinistra è il posto dove stanno le zone grigie di cui parlo nel video. Non contiene bugie. Contiene i giudizi che nessuno pronuncia in riunione, i dubbi sui numeri, le decisioni che tutti sanno sbagliate e che nessuno nomina. Una strategia costruita sulla sola colonna di destra poggia su una versione ritoccata dell’azienda.

Le zone grigie seguono regole precise

Nel 1986, in un articolo per la Harvard Business Review intitolato Skilled Incompetence, Argyris descrisse il modo in cui le organizzazioni gestiscono i temi imbarazzanti, e lo ridusse a quattro regole che vale la pena citare per intero: «Formulare un messaggio chiaramente ambiguo. Ignorare ogni incoerenza nel messaggio. Rendere indiscutibili l’ambiguità e l’incoerenza del messaggio. Rendere indiscutibile anche l’indiscutibilità» (la traduzione è mia).

Viste da vicino, le quattro regole descrivono una scena che chi lavora nelle aziende conosce. La direzione annuncia più autonomia ai reparti, «nel rispetto delle procedure», senza dire quali procedure valgano ancora. Nessuno fa notare che le due cose si contraddicono. Chi provasse a chiederlo in riunione passerebbe per polemico, e nessuno dice che la domanda è diventata impossibile: si continua a lavorare come prima, e tutti sanno che il messaggio non va preso alla lettera. L’esempio è tipico, non è un caso preciso, ma ognuno ne conosce una versione.

Il titolo dell’articolo contiene il paradosso: abile incompetenza (skilled incompetence). Chi segue queste regole non è un incapace. Sono spesso i dirigenti più bravi, quelli che sanno evitare un conflitto e proteggere un collega, a costruire le zone grigie più solide. Argyris chiamava queste abitudini routine difensive (defensive routines): proteggono le persone dall’imbarazzo e, così facendo, proteggono anche i problemi.

Le organizzazioni tendono a rendere indiscutibili proprio i problemi che contano, e a rendere indiscutibile anche il fatto che non se ne parli.

C’è un dettaglio che, per il mio mestiere, trovo istruttivo. Nel 1991, in un altro articolo, Teaching Smart People How to Learn, Argyris studiò i giovani consulenti di direzione delle grandi società di consulenza. Erano bravissimi a risolvere i problemi dei clienti, e diventavano difensivi appena qualcuno metteva in discussione il loro lavoro: la loro capacità di imparare, scrive, si spegneva proprio nel momento in cui ne avevano più bisogno. La trasparenza che chiedo a un’azienda vale quindi, prima di tutto, per me.

E vale per la proprietà. Anche chi guida l’azienda ha la sua colonna di sinistra: i dubbi su un socio, su un figlio che dovrebbe prendere il suo posto, su un investimento difeso in pubblico e rimpianto in privato. Sono spesso le cose che pesano di più sulla strategia, e le più difficili da dire a chiunque lavori in azienda. A volte è proprio per questo che serve qualcuno che viene da fuori.

Due orizzonti che si incontrano

Gadamer, nel video, porta l’altra metà del ragionamento. In Verità e metodo, del 1960, sostiene che ogni comprensione è una fusione di orizzonti (Horizontverschmelzung): l’incontro tra ciò che è familiare e ciò che è estraneo, da cui nessuno dei due esce uguale. Chi conosce l’azienda dall’interno ha un orizzonte, chi la legge dall’esterno ne ha un altro, e la strategia nasce dove si incontrano.

Gadamer aggiunge un punto che di solito si dimentica. Nessuno arriva a capire qualcosa senza pregiudizi: arrivano tutti con un orizzonte già formato, e il pregiudizio è il punto di partenza della comprensione, a patto di metterlo alla prova. Vale anche per lo strategist. Arrivo in un’azienda con idee nate da altri lavori, e il dialogo serve anche a correggerle; senza la trasparenza dell’azienda, i miei pregiudizi non incontrano niente che li smentisca.

La comprensione di un’azienda nasce dall’incontro tra chi la conosce dall’interno e chi la legge dall’esterno, e richiede che nessuno dei due filtri ciò che vede.

La fusione avviene però solo con ciò che viene messo sul tavolo. Se metà dell’orizzonte interno sta nella colonna di sinistra, lo strategist incontra una versione dell’azienda, e la strategia che ne esce le somiglia.

Che cosa vuol dire accesso completo

In pratica, quando lavoro su organizzazione e cultura, accesso completo vuol dire vedere i numeri veri, non quelli preparati per l’incontro, e sentire i problemi aperti, compresi quelli che riguardano la proprietà. Vuol dire anche parlare con tutti, dai dirigenti agli operai, perché la colonna di sinistra di un reparto è spesso la colonna di destra di un altro, e i problemi che la direzione non vede li vede chi lavora un piano più sotto. Il frozen middle, lo strato intermedio che frena i cambiamenti senza dirlo, vive spesso proprio lì.

L’accesso completo ha un limite, ed è giusto dirlo. La trasparenza di cui parlo vale verso lo strategist e non verso tutti: ciò che vedo resta riservato, e a volte è coperto da accordi di non divulgazione. A un’azienda chiedo di tenere i problemi dentro la stanza in cui si decide la direzione, che è cosa ben diversa dal metterli in piazza.

Per questo, già nel primo incontro, chiedo di parlare di ciò che non funziona prima di ciò che funziona. Non è pessimismo. È il modo più rapido di capire se l’azienda è pronta a lavorare sulla colonna di sinistra, e se io sono la persona giusta per farlo.

Cosa fare e cosa non fare

• Portare al primo incontro i numeri veri e i problemi aperti, anche quelli scomodi per la proprietà.
• Permettere allo strategist di parlare con tutti i livelli, senza filtri e senza accompagnatori.
• Provare l’esercizio delle due colonne prima di una riunione difficile.
• Non preparare per lo strategist una versione presentabile dell’azienda.
• Non confondere trasparenza e pubblicità: ciò che si mostra allo strategist resta riservato.

Fonti

• Chris Argyris, «Skilled Incompetence», Harvard Business Review, settembre-ottobre 1986, pp. 74-79. https://hbr.org/1986/09/skilled-incompetence
• Chris Argyris, «Teaching Smart People How to Learn», Harvard Business Review, maggio-giugno 1991.
• Chris Argyris, «Action science and organizational learning», Journal of Managerial Psychology, 10 (6), 1995, pp. 20-26 (l’esercizio delle due colonne); Overcoming Organizational Defenses, Allyn and Bacon, 1990.
• Hans-Georg Gadamer, Verità e metodo, a cura di Gianni Vattimo, Fratelli Fabbri, 1972, poi Bompiani (ed. orig. Wahrheit und Methode, 1960). Sul concetto: Jeff Malpas, «Hans-Georg Gadamer», Stanford Encyclopedia of Philosophy. https://plato.stanford.edu/entries/gadamer/