Identità aziendale: definirla prima di comunicare

Nel video dico che molte aziende cominciano a comunicare prima di sapere chi sono, e cito Ludwig Wittgenstein. Qui racconto la storia del libro da cui viene quella frase, passato per un campo di prigionia italiano, e porto due studiosi che hanno trasformato la domanda «chi siamo» in una verifica che si può fare in azienda.

Trascrizione del video

Molte aziende iniziano a comunicare prima di sapere chi sono. Investono in campagne, in presenze digitali, in messaggi. Ma senza un’identità chiara dietro, quei messaggi non costruiscono nulla. Scivolano via.

Il punto è semplice: non si può comunicare ciò che non si è ancora definito.

L’identità di un’impresa non è il logo, non è il sito, non è lo slogan. È la risposta profonda a una domanda che molti evitano: cosa siamo, e cosa non siamo.

Quando questa risposta esiste, tutto il resto ne discende con naturalezza. Il linguaggio, la forma, il posizionamento.

Ogni scelta di comunicazione diventa coerente perché nasce da un centro solido.

Quando invece manca, si produce rumore. Messaggi che non si riconoscono tra loro. Un’immagine che cambia a seconda di chi la racconta.

Ludwig Wittgenstein, uno dei più grandi filosofi del Novecento, scrisse nel Tractatus che i limiti del nostro linguaggio sono i limiti del nostro mondo.

Vale anche per le imprese. Chi non ha definito la propria identità non ha ancora un linguaggio. E senza linguaggio, non esiste comunicazione.

Un manoscritto nel campo di prigionia di Cassino

Nell’agosto del 1918 Ludwig Wittgenstein finì di scrivere il Tractatus logico-philosophicus. Il 3 novembre fu fatto prigioniero dagli italiani vicino a Trento, passò per un campo vicino a Como e a gennaio fu trasferito a Cassino. Da lì, il 13 marzo 1919, scrisse a Bertrand Russell: «Ho finito il libro nell’agosto del 1918 e due mesi dopo sono stato fatto prigioniero. Ho il manoscritto qui con me» (la traduzione è mia).

Un’azienda non può comunicare un’identità che non ha ancora definito.

Il libro che Wittgenstein portava con sé contiene la proposizione che cito nel video, la 5.6. Nel video la cito come circola. Wittgenstein, con il «mio» al posto del «nostro», scrive un’altra cosa: «I limiti del mio linguaggio significano i limiti del mio mondo», nella traduzione di Amedeo G. Conte. Parla del singolo soggetto e di ciò che può dire, non di un gruppo.

Usarla per le imprese è quindi un’analogia, e va presa per quello che è. Regge su un punto preciso: ciò che non si sa dire non si può nemmeno scegliere. Un’azienda che non ha parole per dire che cosa è non ha neppure un criterio per decidere che cosa comunicare, e lascia la scelta a chi scrive la campagna di turno.

Centrale, distintiva, duratura: l’identità secondo Albert e Whetten

Nel 1985 due studiosi americani di organizzazione, Stuart Albert e David A. Whetten, pubblicarono un saggio che ha aperto un intero campo di studi, l’identità organizzativa (organizational identity). La loro definizione si dice in una riga e si applica con fatica: l’identità di un’organizzazione è ciò che i suoi membri considerano centrale, distintivo e duraturo.

Ognuno dei tre criteri toglie qualcosa, ed è per questo che servono. Centrale toglie ciò che è vero ma marginale, come il colore del logo. Distintivo toglie ciò che dicono tutti, come la qualità, la passione o l’attenzione al cliente. Duraturo toglie ciò che si è deciso la settimana scorsa per una campagna. Quello che resta è poco, e di solito è proprio la parte che l’azienda dice meno.

C’è un modo semplice di metterli alla prova. Si chiede a cinque o sei persone dell’azienda, separatamente, di scrivere in poche righe che cosa è centrale nel loro lavoro, che cosa le distingue dai concorrenti e che cosa sarà ancora vero tra dieci anni. Se le risposte si somigliano, l’identità c’è e manca solo la forma per dirla. Se divergono, il problema non è la comunicazione: ogni persona sta raccontando un’azienda diversa, e i clienti le sentono tutte.

Il logo, in questo quadro, è un segno dell’identità e non la sua definizione. Chi, come me, ha fatto per anni il grafico lo sa bene: un marchio riuscito dà forma a qualcosa che esiste già, e nessun marchio riesce a dare forma a qualcosa che l’azienda non ha ancora deciso.

L’identità di un’impresa è la risposta a che cosa siamo e che cosa non siamo; logo, sito e slogan vengono dopo.

L’identità si vede quando bisogna rinunciare a qualcosa

L’esempio che Albert e Whetten sviluppano più a lungo è l’università. Ha una doppia identità, scrivono: è insieme una chiesa, con una missione e dei valori, e un’impresa, che deve far quadrare i conti. Finché le risorse crescono, le due identità convivono senza attriti. Quando arrivano i tagli, il conflitto che era rimasto latente diventa visibile, e ogni decisione mostra quale delle due prevale.

La lezione vale ben oltre le università. Un’identità si mette alla prova nel momento della rinuncia: quando bisogna dire di no a un cliente, a un prodotto, a una campagna che porterebbe numeri. Finché tutto cresce, un’identità vaga non costa nulla; costa quando bisogna scegliere, e allora è tardi per scriverla.

Nelle imprese italiane quel momento ha forme riconoscibili. Un passaggio generazionale, in cui i figli e i fondatori raccontano la stessa azienda in due modi. Un cliente grande che chiede di cambiare prodotto, e porterebbe fatturato e dipendenza insieme. Un mercato che si chiude e obbliga a decidere in quale altro entrare. In ognuno di questi passaggi l’azienda scopre che cosa è davvero dalle cose a cui rinuncia.

La parte più utile di un’identità scritta è quella che dice che cosa l’azienda non è, perché è quella che permette di dire di no.

Scriverla è più difficile di quanto sembri, perché ogni rinuncia ha un costo visibile e un beneficio lontano. Un’azienda che produce su misura può scrivere che non fa produzioni di serie; un marchio di qualità può scrivere che non partecipa alle gare al ribasso; uno studio professionale può scrivere che non segue clienti di un certo settore. Sono frasi che fanno perdere qualcosa subito, e che col tempo rendono l’azienda riconoscibile proprio per quello che ha scelto di non fare.

Quando la comunicazione arriva prima

Molti incarichi cominciano per me da una richiesta precisa: rifare il sito. Dietro, di solito, c’è un problema più grande. L’azienda comunica da anni con voci diverse, perché ognuno l’ha raccontata a modo suo, e il sito, i cataloghi e i profili sui social somigliano a chi li ha fatti più che all’azienda.

In questi casi il lavoro comincia da un testo breve, scritto con la proprietà, che dice che cosa siamo, che cosa non siamo e per chi lavoriamo. Solo dopo arrivano il linguaggio, la forma e il posizionamento, e la comunicazione diventa più semplice perché sa che cosa escludere. Nel mio lavoro su identità e posizionamento quella pagina viene prima di tutto il resto, ed è la sostanza di ciò che chiamo identità d’impresa. Dal lato delle persone, ne avevo parlato anche a TEDxMacerata.

Wittgenstein, del resto, chiude il Tractatus con un invito al silenzio su ciò di cui non si può parlare. Per un’azienda vale una versione più modesta della stessa prudenza: meglio comunicare meno, finché non si sa che cosa dire.

Cosa fare e cosa non fare

• Scrivere, prima di qualunque campagna, una pagina su che cosa l’azienda è e che cosa non è, insieme alla proprietà.
• Passare ogni frase per i tre criteri: è centrale, ci distingue, sarà vera tra dieci anni.
• Usare quella pagina per dire di no: a un messaggio, a un canale, a una proposta che porta altrove.
• Non affidare la definizione dell’identità a chi dovrà comunicarla.
• Non scambiare il logo, il sito o lo slogan per l’identità.

Fonti

• Ludwig Wittgenstein, Tractatus logico-philosophicus, proposizione 5.6, traduzione di Amedeo G. Conte, Einaudi (prima edizione 1964; ed. orig. 1921, edizione bilingue 1922).
• Ludwig Wittgenstein, lettere a Bertrand Russell da Cassino, 13 marzo e 12 giugno 1919 (la seconda in Bertrand Russell, Autobiography). Sulla prigionia in Italia: Michael Nedo (a cura di), Ludwig Wittgenstein: There Where You Are Not, 2005.
• Stuart Albert, David A. Whetten, «Organizational Identity», Research in Organizational Behavior, 7, 1985, pp. 263-295.