Strategia emergente: perché un piano consegnato non basta

Nel video dico che la strategia non è un prodotto né un servizio da consegnare, ma un percorso che si compie insieme, e cito Henry Mintzberg. Qui racconto la storia che ha reso famosa la sua idea di strategia emergente, quella delle moto Honda a Los Angeles, e che cosa vuol dire per chi guida un’azienda.

Trascrizione del video

Molti pensano che la strategia sia un prodotto.

O che sia solo un servizio.

Ma la strategia non è né l’uno né l’altro.

È un percorso.

E un percorso si compie insieme.

Il committente non è lo spettatore che attende un risultato. È parte attiva del processo. Deve crederci. Deve investire tempo, attenzione, presenza costante.

Henry Mintzberg, uno dei padri della teoria manageriale, lo ha dimostrato in decenni di ricerca: le strategie che funzionano non nascono da un piano consegnato, ma da un dialogo continuo tra chi guida e chi costruisce. Nessuna strategia sopravvive all’assenza di chi l’ha voluta.

E questo significa che i risultati non si misurano il giorno dopo. Si leggono nella traiettoria. Si rivelano guardandosi indietro, dopo mesi di lavoro condiviso, di aggiustamenti, di scelte fatte insieme.

Qualcuno diceva che non si può entrare due volte nello stesso fiume. La strategia è quel fiume: si muove, cambia forma, e chiede a chi la attraversa di muoversi con lei.

Le moto che Honda non pensava di vendere

Nel giugno del 1959 Honda aprì a Los Angeles la sua filiale americana, con un piano chiaro: conquistare gli Stati Uniti con le moto di cui andava fiera, le Dream da 250 e da 305 di cilindrata. Sulle lunghe strade americane, però, quelle moto cominciarono a perdere olio e a rompere la frizione, e Honda dovette richiamarle. Il successo arrivò da un’altra parte, da un piccolo motociclo da 50 che nessuno aveva pensato come protagonista: il Super Cub.

La strategia non è un prodotto da consegnare: è un percorso che chi guida l’azienda compie insieme allo strategist.

Il racconto di come andò lo fecero anni dopo i dirigenti di Honda a Richard Pascale, che lo pubblicò nel 1984. I piccoli Super Cub, che usavano per muoversi in città, attirarono un interesse che le moto grandi non avevano trovato, e aprirono un mercato che nessuno aveva previsto: quello delle persone che non si sentivano motociclisti. Nel 1963 arrivò la campagna che lo rese famoso, You meet the nicest people on a Honda, le persone più gentili le incontri su una Honda.

Alcuni dettagli di quel racconto sono stati discussi, e qualcuno non torna con i documenti. La sostanza però regge, e Henry Mintzberg ne ha discusso a lungo con Pascale e altri studiosi: la strategia che portò Honda al successo negli Stati Uniti non era quella con cui era partita.

Deliberata ed emergente: che cosa osservarono Mintzberg e Waters

Nel 1985, sullo Strategic Management Journal, Mintzberg e James A. Waters proposero una distinzione che regge ancora buona parte del pensiero sulla strategia. Le strategie deliberate sono quelle realizzate come erano state pensate. Le strategie emergenti (emergent strategies) sono schemi di comportamento che si formano comunque, malgrado le intenzioni o in loro assenza.

Nella realtà le due forme si mescolano. Una strategia tutta deliberata richiederebbe di prevedere ogni cosa, e una tutta emergente vorrebbe dire non avere intenzioni: Mintzberg e Waters le consideravano due estremi, rari quanto l’altro. Le strategie che le aziende realizzano stanno in mezzo, con una direzione decisa e un percorso che si scopre facendo.

Nel video dico che Mintzberg lo ha dimostrato. Detto meglio, lo ha mostrato con anni di studi su organizzazioni reali, ricostruendo a posteriori le strategie che avevano seguito davvero, che spesso erano diverse da quelle scritte nei piani.

Il vasaio: chi pensa la strategia e chi la realizza sono la stessa mano

Due anni dopo, nel 1987, Mintzberg scrisse per la Harvard Business Review un articolo intitolato Crafting Strategy, che si potrebbe rendere con «fare la strategia a mano». Si apre con due immagini. Nella prima qualcuno pianifica la strategia: un dirigente, o un gruppo, chiusi in un ufficio a decidere azioni che tutti gli altri eseguiranno nei tempi previsti. Nella seconda qualcuno la lavora, come un artigiano.

L’artigiano che aveva in mente era una vasaia, sua moglie, che lavorava la ceramica dal 1967 e di cui Mintzberg aveva studiato la produzione come si studia quella di un’azienda. Al tornio, chi pensa la forma e chi la realizza sono la stessa persona: la vasaia impara dal vaso appena fatto, e quello successivo nasce anche da lì. «I manager sono artigiani e la strategia è la loro argilla», scrive Mintzberg (la traduzione è mia).

Molte piccole e medie imprese italiane conoscono storie simili a quella di Honda, anche se nessuno le ha mai chiamate strategia emergente. Il prodotto nato su richiesta di un solo cliente che diventa la linea più redditizia; il mercato estero aperto per un contatto casuale in fiera; il servizio offerto per cortesia che i clienti finiscono per pagare. In tutti questi casi la strategia realizzata è nata facendo, e qualcuno, a un certo punto, ha avuto la lucidità di riconoscerla e di sceglierla.

Un piano consegnato separa per contratto le due mani. Qualcuno pensa, altrove qualcuno esegue, e ciò che si impara eseguendo non torna a chi ha pensato.

Perché il committente deve esserci

È la ragione meno ovvia per cui, come dico nel video, il committente non può fare lo spettatore. La strategia emergente nasce dall’azione, e l’azione avviene dentro l’azienda: nelle decisioni minute dei reparti, nei clienti che rispondono in modo inatteso, nel Super Cub che piace più della Dream. Chi non c’è perde più delle informazioni, perde la parte della strategia che si forma mentre si lavora.

Se chi guida l’azienda non partecipa, la parte emergente della strategia si forma lo stesso, ma senza che nessuno la scelga.

Per questo chiedo incontri regolari e la presenza della proprietà, come scrivo a chi mi domanda se può ricevere un piano finito, e per questo un incarico strategico dura di solito un anno. Serve il tempo di vedere che cosa emerge, e di decidere insieme che cosa tenere.

I risultati di una strategia si leggono nella traiettoria di mesi, non nel giorno dopo la consegna del piano.

Il fiume resta lo stesso perché l’acqua scorre

Resta il fiume del video. La frase che tutti ricordiamo, «non si può entrare due volte nello stesso fiume», è il modo in cui Platone, nel Cratilo, riassumeva il pensiero di Eraclito. Il frammento che gli studiosi considerano autentico dice un’altra cosa: su chi entra negli stessi fiumi scorrono acque sempre diverse.

La differenza è preziosa per chi fa strategia. Nel frammento autentico il fiume resta lo stesso fiume proprio perché l’acqua scorre, e la sua identità sta nel corso, non nell’acqua. Una strategia funziona allo stesso modo: la direzione resta, e può restare perché il percorso cambia. È il senso della risposta a chi mi chiede se la strategia cambia durante il lavoro.

Qui sta anche il limite di tutto il discorso sull’emergenza. Una strategia che si limita a emergere è una deriva, e Mintzberg lo sapeva bene: per questo parlava di un equilibrio tra le due forme e non di una sostituzione. Il lavoro comune serve a tenere insieme una direzione decisa da chi guida l’azienda e la disponibilità a imparare dalla strada, che è il cuore del lavoro su direzione e priorità e il senso stesso della strategia d’impresa.

Cosa fare e cosa non fare

• Decidere la direzione e i criteri per scegliere, e lasciare che il percorso si definisca lavorando.
• Fissare momenti regolari per guardare che cosa sta emergendo e decidere che cosa tenere.
• Restare presenti nelle decisioni che contano, anche quando il lavoro è affidato a qualcuno di esterno.
• Non chiedere un piano chiuso da eseguire per un anno senza toccarlo.
• Non scambiare per strategia tutto ciò che succede: ciò che emerge va scelto, altrimenti è deriva.

Fonti

• Henry Mintzberg, James A. Waters, «Of Strategies, Deliberate and Emergent», Strategic Management Journal, 6 (3), 1985, pp. 257-272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
• Henry Mintzberg, «Crafting Strategy», Harvard Business Review, luglio-agosto 1987, pp. 66-75. https://hbr.org/1987/07/crafting-strategy
• Henry Mintzberg, Ascesa e declino della pianificazione strategica, traduzione di P. Lanzoni, ISEDI, 1996 (ed. orig. The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, 1994).
• Richard T. Pascale, «Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success», California Management Review, 26 (3), 1984, pp. 47-72. https://doi.org/10.2307/41165080
• Henry Mintzberg, Richard T. Pascale, Michael Goold, Richard P. Rumelt, «CMR Forum: The “Honda Effect” Revisited», California Management Review, 38 (4), 1996, pp. 77-117. https://doi.org/10.2307/41165855
• Daniel W. Graham, «Heraclitus», Stanford Encyclopedia of Philosophy, revisione 2023 (frammenti B12 e B91; Platone, Cratilo, 402a). https://plato.stanford.edu/entries/heraclitus/