Piano strategico: se non cambia, ha smesso di funzionare

Nel video dico che un piano strategico identico a sé stesso dopo un anno ha smesso di funzionare, e cito il fisiologo francese Claude Bernard. Qui racconto che cosa scoprì Bernard osservando semi, marmotte e animali a sangue caldo, e perché la sua lezione aiuta a capire che cosa deve restare fermo in una strategia perché tutto il resto possa muoversi.

Trascrizione del video

Un piano strategico che resta identico a sé stesso dopo un anno non è un buon piano. È un piano che ha smesso di vivere.

La strategia è un organismo vivo. Reagisce all’ambiente, si adatta ai cambiamenti, assorbe gli imprevisti e li trasforma in nuove direzioni.

I mercati cambiano. Le persone cambiano. Le tecnologie, le normative, i rapporti di forza: tutto si muove. E il piano strategico deve muoversi con loro.

Questo non è un difetto. È la strategia che funziona.

Cambiare direzione non significa aver sbagliato partenza. Significa agire con intelligenza in un contesto che non sta fermo.

Le aziende che temono il cambiamento di rotta confondono la coerenza con la rigidità. Ma la vera coerenza non è restare fermi: è mantenere la direzione adattando il percorso.

Claude Bernard, il grande fisiologo francese dell’Ottocento, scoprì che la stabilità di un organismo dipende dalla sua capacità di regolarsi continuamente dall’interno. La chiamò milieu intérieur.

È esattamente ciò che fa una buona strategia. Cambia fuori per restare solida dentro.

Per Bernard è libero chi tiene costante ciò che ha dentro

Nel 1878 Claude Bernard pubblicò a Parigi le sue lezioni sui fenomeni della vita comuni agli animali e ai vegetali, e nella seconda divise gli esseri viventi in tre gruppi, secondo il rapporto con l’ambiente esterno. La vita latente è quella dei semi, che possono restare sospesi per anni. La vita oscillante è quella delle piante e degli animali a sangue freddo, che d’inverno rallentano fino quasi a fermarsi, e dei mammiferi che vanno in letargo, come la marmotta e il ghiro. La vita costante, che Bernard chiama anche libera, è quella degli animali a sangue caldo, attivi in qualunque stagione.

Un piano strategico identico a sé stesso dopo un anno ha smesso di funzionare.

Che cosa rende libera la terza forma di vita, Bernard lo dice con la frase per cui è ricordato: «La fixité du milieu intérieur est la condition de la vie libre, indépendante», la costanza dell’ambiente interno è la condizione della vita libera e indipendente. Un animale a sangue caldo, scrive con un’immagine che resta in mente, è un organismo che si è messo da sé in una serra calda.

Nel video dico che Bernard chiamò milieu intérieur la capacità di regolarsi dall’interno. Detto con più precisione, il milieu intérieur è l’ambiente interno, il sangue e i liquidi in cui vivono le cellule. La scoperta di Bernard è che tenerlo costante libera l’organismo dalla dipendenza dal mondo esterno: la marmotta dorme perché il suo interno segue l’inverno, l’animale a sangue caldo resta sveglio perché il suo interno non lo segue.

La stabilità è un lavoro che non si ferma

Quasi mezzo secolo dopo, nel 1926, il fisiologo americano Walter B. Cannon diede un nome a quel lavoro: omeostasi (homeostasis). Nel libro del 1932 The Wisdom of the Body, la saggezza del corpo, mostra quanta fatica costi la costanza. Lo zucchero nel sangue sta di norma intorno ai 100 milligrammi ogni 100 centimetri cubi: sotto i 70 cominciano i disturbi, verso i 45 arrivano convulsioni e coma. Il corpo resta in quella fascia stretta perché corregge di continuo, in un senso e nell’altro.

È il punto che conta per un’impresa. La stabilità di cui parla Cannon è il risultato di correzioni piccole e frequenti su ciò che conta, e non ha niente dell’immobilità. Un organismo che non correggesse nulla non resterebbe stabile a lungo, e lo stesso vale per un piano che nessuno rivede.

Che cosa resta fermo in una strategia, e che cosa si muove

Tradotta in azienda, la lezione di Bernard pone una domanda che viene prima delle altre: che cosa va tenuto costante, perché tutto il resto possa cambiare.

Nel mio lavoro la risposta è più corta di quanto ci si aspetti. Restano ferme la direzione, cioè dove l’azienda ha deciso di andare, e i criteri con cui sceglie, scritti con la proprietà. Cambiano le priorità dei prossimi mesi, l’ordine dei passi, a volte le persone coinvolte.

I criteri, per funzionare, devono essere concreti abbastanza da decidere un caso reale. Un’azienda può scrivere, per esempio, che non entra in un mercato in cui non può arrivare tra i primi tre, che nessun cliente deve pesare più di un quinto del fatturato, che un prodotto nuovo deve stare in piedi da solo entro due anni. Sono esempi, e ogni azienda ha i suoi. Ma sono frasi di questo tipo, più dei grandi valori, a fare da ambiente interno: restano ferme, e permettono di cambiare tutto il resto senza perdersi. Per questo la strategia cambia durante il lavoro e il piano si rivede mese dopo mese, nei nostri incontri settimanali.

Cambiare percorso non vuol dire aver sbagliato partenza: la coerenza di una strategia è tenere la direzione, la rigidità è non toccare il percorso.

Le aziende che temono di cambiare rotta confondono le due cose. Scambiano il piano per la direzione, e difendono il piano convinte di difendere la direzione. La rigidità davanti ai cambiamenti è anche uno degli errori più frequenti del project manager: nei progetti come nelle strategie, chi non tocca mai il percorso finisce per perdere la meta.

Il piano rigido e il piano che oscilla sbagliano allo stesso modo

La classificazione di Bernard mostra anche un errore che nel video non nomino, ed è il contrario della rigidità. La vita oscillante segue l’ambiente esterno in tutto: rallenta quando fuori fa freddo, riparte quando torna il caldo. Anche un piano può oscillare così, cambiando a ogni notizia, a ogni mossa di un concorrente, a ogni trimestre storto. Ha l’aria della flessibilità, ed è dipendenza.

Nelle piccole e medie imprese questo secondo errore è frequente quanto il primo, e più difficile da vedere. Un piano che cambia ogni volta che il titolare torna da una fiera, o che si riscrive dopo ogni telefonata del cliente più grande, dà l’impressione di un’azienda reattiva. Di fatto la sua direzione la decide chi telefona.

Il piano rigido e il piano che oscilla hanno la stessa origine: nessuno ha deciso che cosa tenere fermo. Il primo non tocca niente perché non sa che cosa sarebbe lecito cambiare, il secondo tocca tutto perché non ha niente da difendere.

Chi guida un’azienda decide prima che cosa resta fermo, la direzione e i criteri per scegliere, e solo dopo che cosa può cambiare.

Un’avvertenza sull’analogia, perché conviene dirla prima che la dica il lettore. Un’azienda non è un organismo, e la lezione di Bernard regge sul meccanismo, non sulla biologia: un animale a sangue caldo non sceglie che cosa tenere costante, un’impresa sì. Questa scelta è il cuore del lavoro di chi la guida, ed è la parte di cui mi occupo con la proprietà su direzione e priorità, insieme agli strumenti che danno forma a una strategia d’impresa.

Cosa fare e cosa non fare

• Scrivere con la proprietà la direzione e i criteri per scegliere: sono le cose da tenere ferme.
• Rivedere il piano a scadenze fisse, ogni mese o ogni trimestre, e cambiare ciò che non regge più.
• Distinguere ogni volta il cambio di percorso, che è normale, dal cambio di direzione, che è una decisione della proprietà.
• Non difendere un piano solo perché è stato approvato.
• Non cambiare il piano a ogni notizia: un piano che segue tutto non guida niente.

Fonti

• Claude Bernard, Leçons sur les phénomènes de la vie communs aux animaux et aux végétaux, vol. I, J.-B. Baillière, Parigi, 1878, seconda lezione, pp. 67-113 (la citazione a p. 113). https://archive.org/details/leonssurlesp01bern
• Walter B. Cannon, «Organization for Physiological Homeostasis», Physiological Reviews, 9 (3), 1929, pp. 399-431; The Wisdom of the Body, W. W. Norton, 1932 (edizione rivista 1939, cap. VI).