Trasformazione aziendale: la lezione della High Line

Nel video, camminando sulla High Line, dico che la strategia non serve a congelare le cose ma a farle evolvere, e che quella ferrovia sopraelevata diventata giardino è una lezione di strategia applicata. Qui racconto come è andata, perché la sua storia è più lunga e più faticosa di quanto si veda passeggiando, e che cosa ne ha capito la ricerca sulla strategia.

Trascrizione del video

Oggi ci troviamo nella High Line, qui a New York.

La High Line era una linea ferroviaria sopraelevata.

Costruita nel 1934 per trasportare merci nel West Side di Manhattan.

Dopo decenni di attività, è stata abbandonata negli anni ’80.

Era destinata alla demolizione, finché due cittadini non decisero di trasformarla.

Vennero investite risorse e creata una strategia precisa per la riqualificazione. Vennero coinvolti progettisti, paesaggisti come Piet Oudolf.

Oggi è un giardino sospeso, uno dei più belli al mondo.

Un corridoio verde tra architettura, arte e natura.

È diventata uno dei simboli di New York.

Ma anche una delle più grandi lezioni di strategia applicata.

Perché la strategia, come la High Line, è un processo dinamico.

Non serve a congelare le cose, ma a farle evolvere.

È la capacità di guardare ciò che esiste — un’infrastruttura, un’azienda, un modello — e immaginare come potrebbe funzionare meglio, come può generare nuovo valore.

Questa trasformazione non avviene una volta sola: richiede cura, adattamento, ascolto continuo.

Per questo dico che il lavoro del business strategist non si conclude mai.

Egli è un professionista che sa cogliere le opportunità nel cambiamento.

È un mestiere che vive nel movimento, perché solo ciò che si muove può restare vivo.

E la High Line ne è la prova più evidente.

Una ferrovia che nessuno voleva più

La High Line nacque per togliere i treni merci dalle strade del West Side di Manhattan. Il primo treno la percorse nel 1933, e dall’anno dopo la linea era in piena funzione, collegata direttamente ai magazzini e alle fabbriche che attraversava. Con l’arrivo dei camion perse il suo senso: il tratto più a sud fu demolito negli anni Sessanta, e l’ultimo treno, nel 1980, trasportava tre vagoni di tacchini congelati. Negli anni seguenti i proprietari dei terreni chiesero più volte di abbatterla, e nel 1991 caddero altri cinque isolati.

Nel 1999 due abitanti del quartiere, Joshua David e Robert Hammond, fondarono Friends of the High Line per salvarla. Avevano contro quasi tutti, e un ordine di demolizione firmato dall’amministrazione uscente. Nel 2002 vinsero in tribunale, nel 2004 fu scelto il gruppo di progettisti (lo studio James Corner Field Operations con Diller Scofidio + Renfro e Piet Oudolf), nel 2005 la società ferroviaria CSX donò alla città gran parte della struttura. La prima sezione del parco aprì nel giugno del 2009.

Una parte decisiva della strategia è vedere che cosa può diventare ciò che un’azienda ha già.

David e Hammond non costruirono un parco: ne trovarono uno dentro una rovina. La struttura c’era, solida, sopraelevata, lunga più di due chilometri. Mancava qualcuno che la guardasse senza chiedersi soltanto quanto costava abbatterla.

Riconfigurare: le capacità dinamiche

Nel 1997 David J. Teece, Gary Pisano e Amy Shuen pubblicarono sullo Strategic Management Journal un articolo che è diventato uno dei più citati della disciplina. Cercavano di spiegare perché alcune imprese restano competitive quando il loro ambiente cambia in fretta e altre no, e la loro risposta stava in ciò che un’azienda sa fare delle sue risorse, più che nelle risorse stesse.

David Teece, con Gary Pisano e Amy Shuen, ha chiamato capacità dinamiche (dynamic capabilities) l’abilità di un’impresa di integrare, costruire e riconfigurare competenze interne ed esterne quando l’ambiente cambia in fretta.

Dieci anni dopo Teece ha scomposto quella capacità in tre momenti: accorgersi delle occasioni e delle minacce (sensing), coglierle (seizing), e riconfigurare quando serve ciò che l’impresa ha, materiale e immateriale. Il terzo è il più difficile, perché va contro le abitudini. Un’organizzazione che ha fatto bene una cosa per anni tende a continuare a farla, e le sue procedure, i suoi incentivi, perfino il suo linguaggio la spingono in quella direzione.

La High Line è un caso di riconfigurazione quasi puro. La struttura è quella della ferrovia: le travi, il tracciato, l’altezza sopra le strade. È cambiata la funzione, e con la funzione il valore di ciò che stava intorno.

Che cosa può diventare ciò che un’azienda ha già

Per una piccola o media impresa italiana la domanda della High Line è molto concreta. Un capannone costruito per una produzione che non c’è più. Un marchio forte in un mercato che si restringe. Una competenza tecnica nata per un cliente e che potrebbe servirne altri dieci. La tentazione, davanti a questi beni, oscilla fra due estremi: difenderli come sono, o liberarsene per ricominciare altrove.

La strategia comincia di solito da una terza possibilità, che è la più faticosa da vedere: chiedersi che cosa potrebbero diventare. È una domanda che conviene fare quando si passano in rassegna le iniziative in corso, nel lavoro su direzione e priorità, accanto a quella su che cosa fermare. Ed è parente stretta di un’altra idea che ho raccontato a proposito del piano strategico: la direzione resta, e il percorso per arrivarci si aggiorna. Nel caso della High Line si è aggiornato perfino lo scopo di un’infrastruttura.

Chi paga la transizione

La storia ha un aspetto che chi passeggia oggi sulla High Line non vede. Fra la nascita dell’associazione e l’apertura della prima sezione sono passati dieci anni. Le prime due sezioni sono costate 152,3 milioni di dollari, di cui 112,2 messi dalla città, 20,3 dal governo federale e 400.000 dallo Stato di New York (NYC Parks, 2009); intanto Friends of the High Line raccoglieva decine di milioni fra i privati.

Riconfigurare costa: prima di cambiare funzione a ciò che si ha, bisogna sapere chi paga la transizione e quanto dura.

In un’azienda la transizione la pagano i margini di oggi, il tempo delle persone, a volte la pazienza dei clienti. Per questo una riconversione si decide sapendo quanto durerà la fase in cui il vecchio uso non rende più e il nuovo non rende ancora.

Nel video dico anche che il lavoro del business strategist non si conclude mai. È vero per la strategia, che come un giardino chiede cura anche dopo l’inaugurazione: sulla High Line le piante di Oudolf si curano, si potano e si sostituiscono di continuo. L’incarico invece ha un inizio e una fine, di solito sei mesi o un anno, come spiego rispondendo a perché un incarico dura così, e il suo scopo è che quella cura l’azienda impari a farla da sola. Una strategia d’impresa che funziona continua a muoversi anche quando lo strategist non c’è più.

Cosa fare e cosa non fare

• Passare in rassegna i beni dell’azienda chiedendosi che cosa potrebbero diventare, oltre a che cosa rendono.
• Stimare quanto dura la transizione e chi ne sostiene il costo, prima di cominciare.
• Cercare chi vede il valore dove gli altri vedono solo un costo, dentro e fuori dall’azienda.
• Non difendere un bene solo perché c’è, né abbatterlo solo perché non rende più come prima.
• Non confondere la cura continua della strategia con un incarico che non finisce mai.

Fonti

• David J. Teece, Gary Pisano, Amy Shuen, «Dynamic Capabilities and Strategic Management», Strategic Management Journal, 18 (7), 1997, pp. 509-533.
• David J. Teece, «Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance», Strategic Management Journal, 28 (13), 2007, pp. 1319-1350. https://escholarship.org/uc/item/2k86c3mf
• Friends of the High Line, «History». https://www.thehighline.org/history/
• NYC Parks, comunicato sull’apertura della prima sezione della High Line, giugno 2009. https://www.nycgovparks.org/parks/the-high-line/dailyplant/21962
• Joshua David, Robert Hammond, High Line: The Inside Story of New York City’s Park in the Sky, Farrar, Straus and Giroux, 2011.