Esecuzione della strategia: dal piano al comportamento

Nel video, girato a Hoboken, dico che il mio lavoro comincia davvero quando la visione deve diventare realtà, e che la strategia riesce quando smette di essere un piano e diventa un comportamento. Qui porto una ricerca su migliaia di manager che ha cercato il punto esatto in cui l’esecuzione si inceppa, e l’ha trovato dove pochi lo cercano.

Trascrizione del video

Una strategia non serve a nulla se resta sulla carta.

Il mio lavoro inizia davvero quando la visione deve diventare realtà.

In questa fase accompagno le aziende all’interno dei loro processi: analizzo il modo in cui prendono decisioni, come comunicano, come trasformano un’idea in un risultato concreto.

Lavoro con i team interni, con i responsabili marketing, con i designer, con la direzione, con l’ufficio Risorse Umane.

Ogni funzione deve parlare lo stesso linguaggio.

Traduco la strategia in scelte operative: nella struttura organizzativa, nel tono di comunicazione, nel modo in cui un prodotto viene progettato o presentato, raccontato.

È un lavoro di connessione continua tra analisi e azione, tra metodo e sensibilità.

Perché la strategia non è un documento teorico, ma un processo che deve vivere dentro l’azienda.

E quando questo accade, ogni decisione, grande o piccola che sia, comincia a muoversi nella stessa direzione.

È in quel momento che la strategia smette di essere un piano e diventa ciò che dovrebbe essere, cioè un comportamento.

La strategia diventa reale nelle decisioni piccole

Un piano strategico approvato dal consiglio d’amministrazione è una promessa. Diventa una strategia il giorno in cui cambia il modo in cui un responsabile commerciale sceglie un cliente, un capo reparto ordina le priorità della settimana, un ufficio acquisti decide fra due fornitori. È lì che si vede se l’azienda ha deciso una strategia d’impresa o ha solo scritto un documento.

Una strategia diventa reale quando cambia le decisioni di ogni giorno, in tutte le funzioni.

Lo studioso di Harvard Joseph L. Bower lo aveva mostrato già nel 1970, in Managing the Resource Allocation Process. Seguendo come le grandi aziende decidevano i loro investimenti, trovò che la strategia vera si forma nelle decisioni con cui le idee vengono proposte, sostenute e finanziate, più che nel piano. Trentasei anni dopo, intervistato dalla Harvard Business School, la riassumeva così: se si somma ciò che le persone fanno davvero, quali idee portano avanti e quali vengono finanziate, è quello a fare la strategia di un’azienda, e non le parole sulla carta.

L’esecuzione si inceppa fra i reparti, più che fra la direzione e chi esegue

Nel marzo del 2015 Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull hanno pubblicato sulla Harvard Business Review i risultati di un’indagine su 7.600 manager di 262 aziende, in trenta settori. Volevano capire perché tante strategie si perdono per strada. La risposta più diffusa, che manchi l’allineamento fra chi decide e chi esegue, si è rivelata in gran parte sbagliata: l’84 per cento dei manager dice di poter contare sempre o quasi sempre sul proprio capo e sui propri collaboratori diretti.

Il guasto stava altrove. Solo il 9 per cento dice di poter contare sempre sui colleghi di altre funzioni e di altre unità, e solo la metà dice di poterlo fare la maggior parte delle volte. Quando la strategia chiede a due reparti di lavorare insieme, il marketing con la produzione o le vendite con l’amministrazione, l’esecuzione si ferma: ognuno ha le sue priorità, i suoi tempi, i suoi indicatori.

Donald Sull e i suoi colleghi hanno trovato che l’esecuzione della strategia si inceppa soprattutto fra un reparto e l’altro, più che fra la direzione e chi esegue.

La loro definizione di esecuzione ne tiene conto: eseguire una strategia vuol dire cogliere le occasioni che la sostengono e, intanto, coordinarsi di continuo con le altre parti dell’organizzazione (coordinating with other parts of the organization on an ongoing basis). Nella stessa ricerca smontano altre idee comuni: che eseguire voglia dire attenersi al piano, che comunicare una strategia basti a farla capire, che l’esecuzione debba partire tutta dall’alto.

Ogni funzione deve poter contare sulle altre

Nel video racconto con chi lavoro in questa fase: il marketing, i designer, la direzione, le risorse umane. Letto con la ricerca di Sull, quell’elenco descrive proprio i punti in cui l’esecuzione si rompe. La strategia arriva quasi sempre bene lungo la linea verticale, dalla proprietà ai responsabili e dai responsabili ai loro collaboratori. Si perde nei passaggi orizzontali, dove nessuno ha l’autorità per decidere e ognuno ha una buona ragione per aspettare l’altro.

Per questo, dopo aver parlato con la proprietà, parlo con tutti, dai dirigenti agli operai, e risalgo e riscendo lungo le catene di comando: solo così si vede che cosa succede fra un reparto e l’altro. Lì si capisce se la strategia è stata tradotta in scelte operative: nella struttura organizzativa, nelle priorità di ciascuna funzione, nel modo in cui un prodotto viene progettato e raccontato. Il lavoro su organizzazione e cultura serve a questo: chi decide che cosa, come circolano le informazioni, quali passaggi rallentano il lavoro.

Un ruolo particolare lo hanno i responsabili intermedi. Sono loro a tradurre la direzione in lavoro, e sono anche il punto in cui una strategia può fermarsi senza che nessuno lo dichiari, il fenomeno che si chiama frozen middle. Non sempre resistono per principio: a volte non sanno come coordinarsi con un reparto che ha altre priorità, e scelgono di non rischiare.

La coerenza è fatta di impegni mantenuti

Nel video dico anche che ogni funzione deve parlare lo stesso linguaggio. È vero, ed è una condizione necessaria. Il linguaggio comune permette di capirsi; ne ho scritto a proposito delle parole che rivelano la strategia. Ma la ricerca di Sull aggiunge un passo. Due reparti possono usare le stesse parole e continuare a non contare l’uno sull’altro, se nessuno mantiene ciò che promette.

Parlare lo stesso linguaggio non basta se i reparti non possono contare l’uno sull’altro: la coerenza è fatta di impegni mantenuti.

In pratica vuol dire rendere visibili gli impegni fra reparti come si rendono visibili quelli verso i clienti: chi consegna che cosa a chi, entro quando, e che cosa succede se non accade. È un lavoro meno elegante della visione, e più decisivo. Quando funziona, ogni decisione, grande o piccola, comincia davvero a muoversi nella stessa direzione.

Cosa fare e cosa non fare

• Cercare i punti in cui la strategia chiede a due reparti di lavorare insieme, e seguirli per primi.
• Scrivere gli impegni fra funzioni con la stessa precisione di quelli verso i clienti.
• Misurare l’esecuzione dalle decisioni di ogni giorno, oltre che dagli indicatori del piano.
• Non pensare che una strategia comunicata bene sia una strategia capita.
• Non cercare il problema solo nella catena di comando: spesso sta fra un ufficio e quello accanto.

Fonti

• Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, «Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It», Harvard Business Review, 93 (3), marzo 2015, pp. 58-67. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it
• Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment, Division of Research, Harvard Business School, 1970.
• Martha Lagace, «What Really Drives Your Strategy?», intervista a Joseph L. Bower, HBS Working Knowledge, 9 gennaio 2006. https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/what-really-drives-your-strategy