Silos aziendali: prima di collegare l’azienda al mercato

Nel video, al Metropolitan Museum, dico che le connessioni con clienti, partner e investitori sono l’ultima parte del mio lavoro, e che prima vengono quelle dentro l’azienda. Qui porto la ricerca di un sociologo che ha misurato da dove nascono le buone idee in una grande impresa, e spiego perché la risposta riguarda i reparti prima del mercato.

Trascrizione del video

Uno dei punti centrali del mio lavoro è creare connessioni.

Connessioni tra imprese e i loro clienti, tra imprese e investitori.

Come, ad esempio, qui a New York, dove spesso vengo per presentare progetti o aziende a potenziali partner internazionali.

Ma questa è solo l’ultima parte del mio lavoro.

Prima di arrivare qui, c’è un percorso interno alle aziende che può durare mesi o anni.

Infatti, prima di arrivare alle connessioni esterne, cioè tra l’azienda e potenziali investitori, clienti o partner, bisogna partire dalle connessioni interne.

Una parte iniziale, una grande parte del mio lavoro è proprio lavorare sulle connessioni dentro l’azienda: tra direzione e marketing, tra design e comunicazione, tra analisi e produzione.

Solo quando questi mondi tornano a dialogare, l’impresa diventa coerente e può presentarsi all’esterno in modo credibile.

Ecco, io accompagno le aziende in questa trasformazione.

Le aiuto a costruire un’identità leggibile, a definire una direzione, a diventare interessanti agli occhi del mercato e degli investitori.

Perché ogni strategia efficace nasce da un equilibrio: tra l’interno e l’esterno, tra il pensiero e l’azione.

Le connessioni con l’esterno sono l’ultima parte del lavoro

A New York accompagno negli incontri le aziende italiane che preparo per il mercato americano, come racconto nella pagina sull’internazionalizzazione. È la parte del lavoro che si vede di più: un partner, un distributore, un investitore seduti allo stesso tavolo con un’impresa che fino a qualche mese prima non conoscevano. Ed è quella che dipende di più da ciò che è successo prima, lontano da quel tavolo.

Prima di collegare un’azienda ai clienti e agli investitori bisogna collegarla con sé stessa.

Un’impresa in cui la direzione e il marketing non si parlano, o in cui la produzione scopre le promesse delle vendite quando arriva l’ordine, si presenta all’esterno con voci diverse. Un interlocutore attento se ne accorge in fretta, a volte già dalle domande che fa nel primo incontro. Il collegamento esterno vale quanto quello interno che lo sostiene.

Le idee nascono fra i gruppi che non si parlano

Nel 2004 il sociologo Ronald S. Burt, dell’Università di Chicago, ha pubblicato sull’American Journal of Sociology uno studio intitolato Structural Holes and Good Ideas. Aveva chiesto ai 673 manager che nel 2001 gestivano la catena di fornitura di una delle maggiori aziende elettroniche americane quale fosse la cosa che avrebbero cambiato per migliorarla. Hanno risposto in 455. Due dirigenti, a capo di due grandi divisioni, hanno valutato le idee senza sapere di chi fossero, dicendo quanto valore avrebbero prodotto se realizzate bene.

Le idee giudicate migliori venivano in modo sproporzionato da chi aveva contatti fuori dal proprio gruppo. Burt chiama buchi strutturali (structural holes) le interruzioni nel flusso di informazioni fra gruppi che lavorano ciascuno per conto suo, e mostra che chi sta vicino a quelle interruzioni ha più probabilità di esprimere un’idea, meno probabilità di vedersela respingere e più probabilità che sia giudicata utile. Con una certa ironia scrive che le persone che stanno vicino ai buchi di una struttura sociale corrono un rischio più alto di avere buone idee.

Ronald Burt ha mostrato che le idee migliori nascono da chi collega gruppi che non si parlano; in un’azienda, spesso, quei gruppi sono i reparti.

Il meccanismo non ha niente di misterioso. Dentro un gruppo le persone sanno più o meno le stesse cose e ragionano nello stesso modo. Chi passa da un gruppo all’altro porta con sé un problema che in un posto è insolubile e in un altro ha già una soluzione, o una pratica che da una parte è ovvia e dall’altra nessuno ha mai visto.

Direzione e marketing, design e comunicazione, analisi e produzione

Nel video elenco tre coppie che, nelle aziende in cui lavoro, si parlano spesso meno di quanto dovrebbero. Ognuna è un buco strutturale nel senso di Burt. La direzione decide e il marketing traduce, ma se il marketing non conosce le ragioni di una scelta la traduce a modo suo. Il design dà forma ai prodotti e la comunicazione li racconta, e capita che raccontino due cose diverse. L’analisi produce numeri che la produzione non usa, perché nessuno le ha chiesto di cosa avesse bisogno.

È per questo che il mio lavoro è in buona parte un lavoro di collegamento: collego chi decide con chi realizza, e i reparti fra loro, perché ognuno sappia che cosa serve all’altro. Non vuol dire abbattere le divisioni. La specializzazione dei reparti è una forza, e un’azienda in cui tutti fanno tutto è soltanto più confusa. Vuol dire costruire i passaggi nei punti in cui servono: le riunioni in cui due funzioni decidono insieme, le informazioni che una deve all’altra, le persone che fanno da ponte. Spesso queste persone sono i responsabili intermedi, il livello in cui una strategia scorre o si ferma, come racconto nella voce sul frozen middle.

Quando questi collegamenti funzionano, l’impresa diventa leggibile anche da fuori. Il partner americano che fa una domanda al responsabile commerciale riceve la stessa risposta che gli darebbe la produzione. È la condizione perché un’azienda risulti interessante agli occhi del mercato e di chi investe, ed è il lavoro su organizzazione e cultura che lo rende possibile.

Un ponte che non diventi un pedaggio

Burt, nel libro del 1992 Structural Holes, aveva descritto anche il lato meno nobile di chi sta in mezzo. Chi collega due gruppi può guadagnare proprio dal fatto che non si parlino direttamente: è il terzo che gode (tertius gaudens), che controlla il passaggio delle informazioni e ne trae potere. In un’azienda è il rischio di qualunque intermediario, interno o esterno, compreso lo strategist.

Un collegamento che passa sempre da una persona sola crea dipendenza: il lavoro riesce quando i reparti imparano a parlarsi senza intermediari.

È il criterio con cui conviene giudicare il lavoro di chi collega: dopo qualche mese, la direzione e il marketing dovrebbero aver bisogno di lui meno di prima. Il segno di una strategia d’impresa riuscita è un’azienda in cui i reparti hanno imparato a parlarsi senza bisogno di chi li collegava.

Cosa fare e cosa non fare

• Cercare i punti in cui due reparti dipendono l’uno dall’altro e non si parlano.
• Dare a quei punti una sede: una riunione, un’informazione dovuta, una persona responsabile del passaggio.
• Ascoltare le idee di chi lavora fra due gruppi, perché vede ciò che dentro ciascuno non si vede.
• Non confondere il collegamento con la fusione dei reparti.
• Non lasciare che un collegamento passi sempre e solo da una persona.

Fonti

• Ronald S. Burt, «Structural Holes and Good Ideas», American Journal of Sociology, 110 (2), settembre 2004, pp. 349-399. https://snap.stanford.edu/class/cs224w-readings/Burt04StructureHole.pdf
• Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition, Harvard University Press, 1992.