Linguaggio aziendale: le parole che rivelano la strategia

Nel video dico che le parole usate dentro un’azienda mostrano se la strategia è stata assorbita, e cito Martin Heidegger. Qui racconto la scoperta di un filosofo di Oxford, John L. Austin, che certe parole non descrivono ma fanno, e che cosa cambia per chi guida un’impresa.

Trascrizione del video

Ascoltate le parole che un’azienda usa al suo interno. Non quelle dei comunicati stampa. Quelle delle riunioni, delle e-mail, dei corridoi.

Lì si capisce tutto. Si capisce se esiste una direzione condivisa o se ognuno parla una lingua diversa. Si capisce se la strategia è stata assorbita o se è rimasta un documento che nessuno ha fatto proprio.

Il linguaggio non è il vestito del pensiero. È il pensiero stesso.

Martin Heidegger, uno dei filosofi più influenti del Novecento, scrisse nella Lettera sull’umanismo che il linguaggio è la casa dell’essere. Noi abitiamo dentro le parole che usiamo. Esse definiscono i confini di ciò che possiamo pensare e costruire.

Per un’impresa vale lo stesso principio. Un’azienda che parla di «problemi» vive in un mondo diverso da un’azienda che parla di «sfide». Chi usa il linguaggio della colpa abita una cultura diversa da chi usa il linguaggio della responsabilità.

Cambiare il linguaggio di un’organizzazione non è un esercizio retorico. È un atto strategico tra i più profondi.

Perché prima di cambiare ciò che un’impresa fa, bisogna cambiare ciò che un’impresa dice.

La nave battezzata dalla persona sbagliata

Nel 1955 il filosofo di Oxford John L. Austin tenne a Harvard una serie di lezioni, pubblicate nel 1962 con il titolo How to Do Things with Words, come fare cose con le parole. Tra i primi esempi c’è il varo di una nave. Chi dice «Battezzo questa nave Queen Elizabeth» mentre rompe la bottiglia contro la prua non descrive un’azione, la compie: la frase non è vera né falsa, e la nave da quel momento ha un nome.

Le parole delle riunioni e dei corridoi mostrano se la strategia è diventata di tutti o è rimasta un documento.

Poco più avanti Austin rovescia la scena, con un umorismo molto inglese. Vedo una nave in cantiere, mi avvicino, rompo la bottiglia appesa alla prua, proclamo «Battezzo questa nave Mr. Stalin» e già che ci sono tolgo i cunei. Il guaio è che non ero io la persona scelta per battezzarla, e Austin conclude che siamo tutti d’accordo su due cose: la nave non è stata battezzata, e la cosa è una vergogna. Parole e gesto c’erano tutti. Mancava la persona giusta.

Il linguaggio è un vestito o una casa

Il video comincia con una frase che risponde a qualcuno senza nominarlo. Nel 1779 Samuel Johnson, nella vita del poeta Abraham Cowley, scrisse che il linguaggio è il vestito del pensiero (language is the dress of thought). Il pensiero viene prima, le parole lo rivestono, e un vestito sbagliato lo sciupa. È ancora l’idea con cui molte aziende trattano la comunicazione interna: prima si decide, poi si cercano le parole per dirlo.

Martin Heidegger, nella Lettera sull’«umanismo» scritta nel 1946 e pubblicata l’anno dopo, rovescia l’immagine: «Il linguaggio è la casa dell’essere. Nella sua dimora abita l’uomo» (traduzione di Franco Volpi). Le parole, in questa immagine, non si indossano: ci si abita. E ciò che non ha una parola in quella casa entra a fatica nei pensieri.

Per un’impresa la differenza è concreta. Se il linguaggio è un vestito, cambiare le parole è cosmetica. Se è una casa, le parole decidono ciò che le persone riescono a vedere e a proporre. Lo si nota ogni volta che una strategia entra davvero in un’azienda: dopo qualche mese, nelle riunioni, compaiono parole che prima non c’erano, e con le parole compaiono domande che prima nessuno faceva.

Parole che fanno: il linguaggio della responsabilità

Austin aggiunge lo strumento che a Heidegger manca. Le frasi che compiono un’azione, che lui chiama performative (performative utterances), riescono solo a certe condizioni. Deve esistere una procedura accettata da tutti, e le persone e le circostanze devono essere quelle adatte. La nave battezzata dal passante è l’esempio di un atto che fallisce, e Austin dedica intere lezioni a tutti i modi in cui una promessa, una nomina o una decisione possono fallire pur essendo state pronunciate.

Le aziende sono piene di atti di questo tipo. «Abbiamo deciso», detto da chi non ha il potere di decidere. «Me ne occupo io», detto senza tempi né risorse. «Questa è una priorità», detto di dieci cose nella stessa riunione. Hanno la forma di un impegno e non ne hanno la sostanza, e chi le ascolta lo capisce benissimo, anche se nessuno lo dice.

Alcune parole non descrivono, fanno: promettere, decidere, assegnare una responsabilità sono atti, e un’azienda cambia quando cambiano questi.

È la differenza tra il linguaggio della colpa e quello della responsabilità, di cui parlo nel video. Il primo racconta che cosa è andato storto e di chi è la colpa: descrive. Il secondo dice chi si impegna a fare che cosa, entro quando, e lo dice la persona che può farlo: agisce. Un’azienda che passa dal primo al secondo ha cambiato molto più del vocabolario, perché ha cambiato chi risponde di che cosa. È il cuore di ogni passaggio verso ruoli e deleghe chiari, come racconto in Managerializzare l’azienda.

C’è un esercizio semplice per accorgersene. In una riunione qualsiasi si annotano le frasi che hanno la forma di un impegno, come «decidiamo», «mi occupo», «entro venerdì», e accanto a ciascuna chi l’ha detta e se poteva dirla. Alla riunione successiva si guarda quante sono diventate fatti. Il rapporto tra le frasi dette e i fatti seguiti dice dello stato di un’azienda più di molti indicatori, e dice anche dove la strategia si è fermata. Per questo, alla fine di un incarico, lascio all’azienda criteri scritti con parole precise, e non solo principi.

Quando cambiare le parole non basta

L’esempio del video, «problemi» e «sfide», va preso con cautela. Chiamare sfide i problemi può essere proprio il modo di non vederli: il vocabolario positivo è una delle forme più eleganti di difesa, e chi lavora nelle aziende la riconosce al primo ascolto. Un’azienda non diventa più coraggiosa adottando parole più gradevoli. Diventa diversa quando cambiano gli impegni che le persone si prendono parlando, e quando chi parla è la persona che può mantenerli.

Cambiare le parole senza cambiare le decisioni produce sfiducia, non cultura.

C’è anche un’ironia, nella storia di Austin, che mi piace ricordare. Il curatore delle lezioni annotò che il filosofo si era accorto troppo tardi, per correggerlo, che «I do», il suo esempio più famoso, nella cerimonia di matrimonio non si pronuncia. Anche il filosofo delle parole che fanno aveva sbagliato la formula. Le parole che contano in un’azienda si imparano così: ascoltando come si parla davvero, prima di stabilire come si dovrebbe parlare. È uno dei modi in cui leggo un’azienda quando lavoro su organizzazione e cultura, e il motivo per cui passo molto tempo a parlare con tutti, dai dirigenti agli operai.

Cosa fare e cosa non fare

• Ascoltare le parole delle riunioni prima di riscrivere quelle dei documenti.
• Legare ogni «abbiamo deciso» a chi decide, e ogni «me ne occupo» a una data.
• Scegliere poche parole comuni per la direzione e i criteri, e usarle sempre nello stesso senso.
• Non ribattezzare i problemi per addolcirli.
• Non lanciare un vocabolario nuovo senza cambiare anche le decisioni che lo accompagnano.

Fonti

• John L. Austin, Come fare cose con le parole, a cura di Carlo Penco e Marina Sbisà, traduzione di Carla Villata, Marietti, 1987 (ed. orig. How to Do Things with Words, a cura di J. O. Urmson, Clarendon Press, 1962, lezioni I e II).
• Martin Heidegger, Lettera sull’«umanismo», in Segnavia, a cura di Franco Volpi, Adelphi, 1987 (ed. orig. Brief über den Humanismus, Francke, Berna, 1947).
• Samuel Johnson, «Cowley», in Prefaces, Biographical and Critical, to the Works of the English Poets, vol. I, 1779. https://www.archive.org/download/livesofenglishpo01john/livesofenglishpo01john_djvu.txt