Conoscenza tacita: perché la strategia non si affida e basta

Nel video racconto una frase che sento spesso, «Ti affidiamo la strategia, facci sapere come va», e spiego perché non funziona. Qui porto il chimico e filosofo Michael Polanyi, che ha dato un nome alla ragione più profonda: un’azienda sa più di quanto riesca a dire.

Trascrizione del video

Mi capita spesso di sentire questa frase: «Ti affidiamo la strategia, facci sapere come va».

Non funziona così.

La strategia non è qualcosa che si delega e si aspetta. È un lavoro che si fa in due. Lo strategist porta metodo, visione esterna, capacità di leggere ciò che dall’interno non si vede più. Ma l’azienda porta qualcosa di insostituibile: la conoscenza profonda di sé stessa, delle sue persone, dei suoi ritmi.

Senza questa parte il lavoro è inconsistente. Si producono analisi che restano sulla carta. E piani di sviluppo che nessuno sente propri.

Quando invece la collaborazione è reale, quando il committente è presente, partecipa, mette in discussione, allora succede qualcosa di diverso. La strategia prende vita dentro l’organizzazione. Diventa lingua comune.

Non è un servizio che si compra. È un’alleanza. E come ogni alleanza, funziona solo se entrambe le parti si impegnano con la stessa intensità.

Chi sceglie questo percorso lo sa. E proprio per questo merita rispetto.

Riconoscere un viso tra un milione

«Conosciamo il viso di una persona, e sappiamo riconoscerlo tra mille, anzi tra un milione. Eppure di solito non sappiamo dire come riconosciamo un viso che conosciamo» (la traduzione è mia). Con questo esempio Michael Polanyi apre The Tacit Dimension, la dimensione tacita, il libro del 1966 nato dalle lezioni che aveva tenuto a Yale quattro anni prima.

Una strategia affidata a un esterno senza la partecipazione dell’azienda produce analisi che restano sulla carta.

Polanyi prosegue con un esempio che ha qualcosa di poliziesco. La polizia, osserva, ha trovato un modo per comunicare almeno una parte di quella conoscenza: una grande raccolta di immagini di nasi, bocche e altri tratti, tra cui il testimone sceglie quelli del viso che ricorda, finché il ritratto somiglia. Ma anche quel metodo funziona solo perché il testimone sa abbinare i tratti al ricordo, e come lo faccia non sa dirlo. Da qui la frase per cui Polanyi è ricordato: possiamo sapere più di quanto possiamo dire (we can know more than we can tell).

Un chimico che studiò ciò che le formule non dicono

Polanyi non era nato filosofo. Era un chimico, e negli anni venti lavorava a Berlino negli istituti di ricerca Kaiser Wilhelm. Nel 1933 le leggi naziste lo costrinsero a lasciare la Germania, e a Manchester ebbe la cattedra di chimica fisica; nel 1948 la lasciò per una cattedra di studi sociali. Un uomo che aveva passato metà della vita a scrivere formule dedicò l’altra metà alla conoscenza che nelle formule non entra.

La chiamò conoscenza tacita (tacit knowledge). È il sapere del capo reparto che sente dal rumore di una macchina che qualcosa non va, del medico che riconosce un malato grave prima degli esami, del responsabile commerciale che capisce al telefono se un cliente sta per andarsene. Funziona benissimo, e non si lascia scrivere.

Perché la strategia non si può affidare e basta

Un’azienda è piena di questo sapere. Conosce i suoi clienti, le sue persone, i suoi ritmi, i compromessi che tengono insieme i reparti, le promesse fatte ai fornitori trent’anni fa e mai scritte da nessuna parte. In un’intervista ne racconta una parte. Il resto lo sa senza saperlo dire, come il testimone con il viso.

Ogni azienda sa più di quanto riesca a dire: gran parte del sapere su cui poggia una strategia è tacito.

Per questo la frase del video non funziona, e non per mancanza di buona volontà. Anche l’azienda più disponibile, se affida la strategia e aspetta, consegna allo strategist solo la parte di sé che sa dire. La strategia costruita su quella parte è coerente sulla carta e sbaglia nei reparti, perché le manca ciò che nessuno ha messo in un documento. Sono le analisi che restano sulla carta di cui parlo nel video, e i piani che nessuno sente propri.

Lo strategist porta i tratti, l’azienda riconosce il viso

L’esempio di Polanyi suggerisce anche come si lavora. Lo strategist porta il metodo e lo sguardo esterno, come la raccolta di tratti della polizia: ipotesi, confronti, domande, esempi presi da altre aziende. Il riconoscimento resta all’azienda, che sola può dire «è così» davanti al ritratto giusto. Il lavoro comune serve a questo, a mettere davanti all’azienda abbastanza tratti perché riconosca sé stessa.

In pratica, nel lavoro su organizzazione e cultura, vuol dire stare in azienda, spesso ogni settimana, e parlare con tutti, dai dirigenti agli operai, perché il sapere tacito non sta tutto al piano della direzione. Spesso la cosa più importante su un cliente la sa chi gli consegna la merce, e la cosa più importante su un prodotto la sa chi lo ripara.

Nelle imprese familiari italiane la questione ha un nome preciso: il passaggio generazionale. Gran parte di ciò che l’azienda sa sta nella testa del fondatore, che conosce ogni cliente per nome e ogni fornitore per storia, e che quasi mai l’ha messo per iscritto. Quando la strategia si scrive senza di lui, o contro di lui, quel sapere resta fuori. Quando si scrive con lui, il lavoro comune diventa anche il modo in cui una parte di quel sapere passa a chi verrà dopo.

Lo strategist porta lo sguardo esterno, l’azienda porta la conoscenza di sé, e la strategia nasce dove le due lavorano insieme.

Il sapere che resta in azienda

Negli anni novanta Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi resero la conoscenza tacita un tema centrale degli studi sull’impresa. Nel loro The Knowledge-Creating Company (1995) descrivono come un’azienda può trasformarla in conoscenza esplicita e diffonderla, e il libro è diventato un classico. Alcuni studiosi gli rimproverano però di aver letto Polanyi in modo troppo ottimista: per Polanyi il sapere tacito non è una scorta da estrarre e archiviare, è un modo di conoscere che vive nelle persone mentre lavorano.

La differenza ha una conseguenza pratica. Se il sapere tacito non si può estrarre una volta per tutte, nemmeno la strategia può essere consegnata una volta per tutte: deve restare a chi custodisce quel sapere, e aggiornarsi con loro. Un consulente può aiutare un’azienda a riconoscersi, ma non può portarsi via il suo sapere né consegnargliene uno nuovo chiavi in mano. È per questo che preferisco incarichi lunghi, in cui la strategia si costruisce con l’azienda e resta all’azienda.

Cosa fare e cosa non fare

• Mettere a disposizione dello strategist le persone che sanno, non solo i documenti.
• Prevedere tempo per lavorare insieme nei reparti, non solo riunioni di presentazione.
• Dare per scontato che una parte del sapere dell’azienda non sia scritta da nessuna parte, e cercarla.
• Non affidare la strategia per poi aspettare il risultato.
• Non credere che un’intervista iniziale basti a far conoscere l’azienda.

Fonti

• Michael Polanyi, La conoscenza inespressa, traduzione e prefazione di Franco Voltaggio, Armando, 1979, nuova edizione 2018 (ed. orig. The Tacit Dimension, Doubleday, 1966, cap. 1).
• Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell’innovazione, a cura di Umberto Frigelli e Kazuo Inumaru, traduzione di Giovanni Stella, Guerini, 1997 (ed. orig. Oxford University Press, 1995).
• S. Gourlay, sulla lettura di Polanyi in Nonaka e Takeuchi, Kingston University. https://eprints.kingston.ac.uk/339/1/Gourlay-S-339.pdf