Committenza: il coraggio di chi sceglie una strategia lunga

Nel video parlo del coraggio di chi sceglie un percorso strategico lungo e lo paragono ai committenti del Rinascimento, citando Aby Warburg. Qui racconto un contratto firmato a Firenze nell’ottobre del 1485 e che cosa dice, a più di cinque secoli di distanza, a un’azienda che sceglie una consulenza strategica.

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Trascrizione del video

Aby Warburg, uno dei più grandi storici della cultura del Novecento, scrisse che le opere del Rinascimento nacquero dalla comprensione reciproca tra committenti e artisti. Non erano il frutto di un ordine, ma di una negoziazione. Di un dialogo.

Il committente non era chi pagava. Era chi aveva il coraggio di immaginare qualcosa che ancora non esisteva. Di investire tempo, risorse e reputazione in un progetto di cui non poteva conoscere l’esito.

Oggi nelle imprese accade qualcosa di analogo. Chi sceglie un percorso strategico sta scommettendo sulla profondità. Sta rinunciando alla soluzione rapida in favore di un processo che richiede pazienza, presenza e la capacità di sostenere l’incertezza.

Non tutti sono disposti a farlo. La maggior parte preferisce il risultato visibile, il ritorno immediato, il controllo totale sul processo.

Chi invece accetta la complessità, chi investe nel tempo lungo, sta già esprimendo una visione. E quella visione, prima ancora di qualsiasi risultato, è già un posizionamento.

Un contratto firmato a Firenze il 23 ottobre 1485

Il 23 ottobre 1485 Domenico Ghirlandaio si impegnò a dipingere per lo Spedale degli Innocenti di Firenze una pala con l’Adorazione dei Magi. Il contratto fissava quasi tutto. La tavola andava colorita e dipinta tutta di sua mano, secondo un disegno su carta; l’azzurro doveva essere oltremare, del valore di circa quattro fiorini l’oncia; la consegna era prevista entro trenta mesi, con una penale di quindici fiorini in caso di ritardo. Il prezzo era di 115 fiorini larghi, pagati tre al mese, a una condizione: che a fra Bernardo di Francesco, il religioso che aveva steso l’accordo, l’opera sembrasse valerli. La pala porta la data del 1488.

Il committente di una strategia non compra un risultato: accetta di investire tempo e reputazione in un esito che non conosce in anticipo.

L’ultima clausola è quella che mi colpisce di più. Il committente stabiliva tutto ciò che si poteva stabilire, dai pigmenti alle scadenze, e lasciava aperta la sola cosa che non si poteva fissare prima: il valore dell’opera finita. Lo storico dell’arte Michael Baxandall, che ha studiato questi contratti, apre il suo libro più noto con una frase che dice tutto: un dipinto del Quattrocento è il deposito di un rapporto sociale.

Che cosa scrisse Warburg sui committenti fiorentini

Settant’anni prima di Baxandall, Aby Warburg aveva guardato la stessa Firenze da un’altra parte. Nel saggio Arte del ritratto e borghesia fiorentina, del 1902, studiava la cappella Sassetti in Santa Trinita, affrescata da Ghirlandaio tra il 1483 e il 1485. In una delle scene, ambientata in piazza della Signoria, compaiono i committenti: il banchiere Francesco Sassetti con il figlio e, accanto, Lorenzo de’ Medici; sulla scala Agnolo Poliziano accompagna i figli di Lorenzo. Il committente entrava nel dipinto, in senso proprio.

Da quella scena Warburg ricavava un tratto dell’intera epoca: «Un fattore fondamentale della civiltà del primo Rinascimento fiorentino è che le opere d’arte devono la loro origine alla comprensiva cooperazione comune fra committenti e artisti, e sono dunque da considerarsi in un certo senso prodotti di un’azione reciproca fra committente e artista esecutore» (traduzione di Emma Cantimori).

Nel video dico «Rinascimento». Warburg è più preciso, e parla del primo Rinascimento fiorentino: una città in cui banchieri, mercanti e pittori si conoscevano, si frequentavano e discutevano le opere mentre nascevano. La precisione conta, perché descrive un rapporto possibile solo tra persone che si parlano.

Nel Quattrocento fiorentino un dipinto nasceva da un rapporto tra committente e artista, regolato da contratti precisi su materiali, tempi e compenso.

Dal prezzo dell’azzurro al valore della mano

Baxandall nota anche un cambiamento lungo il secolo. I contratti dei primi decenni insistono sui materiali preziosi, l’oro e l’oltremare; con il passare degli anni ne parlano meno, e chiedono sempre più spesso l’abilità del pittore. Nel 1487 il contratto di Filippino Lippi per la cappella Strozzi in Santa Maria Novella chiede che il lavoro sia «tutto di sua mano, e massime le figure».

Il passaggio ha una logica che chi guida un’impresa riconosce subito. L’oro si vede, si pesa e si paga a peso: è la garanzia di chi non sa giudicare il lavoro. L’abilità si vede solo a opera finita, e pagarla vuol dire fidarsi del proprio giudizio e di quello dell’artista. Il committente che chiede la mano del maestro, e non solo l’oltremare, ha imparato a valutare ciò che non si misura in once.

Il committente impara a pagare la mano più del materiale. È lo stesso passaggio che chiedo a chi sceglie un percorso strategico, e che cambia anche il modo di ragionare su quanto costa una consulenza strategica. Un documento è il materiale, e vale poco; ciò che vale è il lavoro di qualcuno che pensa insieme all’azienda, mese dopo mese, finché le scelte diventano il suo modo di lavorare.

Il committente di una strategia

Il paragone del video regge, con una correzione che lo rafforza. Il committente fiorentino aveva coraggio sull’esito, non sulle condizioni. Sapeva che cosa voleva, per quando e a quale prezzo, e accettava di non sapere che cosa avrebbe visto alla fine.

Un incarico strategico funziona allo stesso modo. Le condizioni si fissano: la durata, che di solito è di un anno, la presenza della proprietà, gli incontri regolari, i criteri per scegliere. Resta aperto il risultato, che si legge nei mesi. Quando un imprenditore mi chiama per dirmi già che cosa fare, e vuole il controllo totale anche sull’esito, prima di accettare valuto la richiesta: il lavoro funziona quando comincia da un dialogo reciproco, come a Firenze.

Scegliere il tempo lungo invece del ritorno immediato è già una presa di posizione dell’impresa.

Molte imprese italiane sono nate da un gesto di questo tipo. Un fondatore che ha investito anni in un prodotto senza sapere se il mercato lo avrebbe voluto, una famiglia che ha scelto di restare in un territorio quando conveniva andarsene, un’azienda che ha rinunciato a una commessa grande per non snaturarsi. Sono scelte da committente, e spesso l’identità di quelle imprese viene da lì.

Questa scelta dice qualcosa dell’azienda prima ancora di produrre risultati. Un’impresa che accetta di lavorare in profondità, e di sostenere per mesi l’incertezza, sta già dicendo ai suoi clienti e alle sue persone che tipo di impresa vuole essere. Aiutare un’impresa a fare questa scelta, e a reggerla nei mesi in cui i risultati ancora non si vedono, è una parte importante del lavoro su direzione e priorità. Firenze, del resto, ci ha lasciato le sue opere anche perché qualcuno le ha volute senza sapere come sarebbero venute.

Cosa fare e cosa non fare

• Fissare per iscritto le condizioni del lavoro: durata, presenza della proprietà, incontri, criteri.
• Lasciare aperto il risultato, e giudicarlo nei mesi, non alla prima riunione.
• Pagare il lavoro di chi pensa con l’azienda, non il documento finale.
• Non chiedere a una consulenza strategica il controllo totale sull’esito.
• Non scegliere la soluzione rapida per evitare l’incertezza: l’incertezza resta, solo che nessuno la governa.

Fonti

• Michael Baxandall, Pittura ed esperienze sociali nell’Italia del Quattrocento, a cura di Maria Pia e Piergiorgio Dragone, Einaudi, 1978 (ed. orig. Painting and Experience in Fifteenth-Century Italy, Clarendon Press, 1972; il contratto del 1485 a p. 6). https://archive.org/details/paintingexperien00baxa
• Aby Warburg, «Arte del ritratto e borghesia fiorentina» (1902), in La rinascita del paganesimo antico, a cura di Gertrud Bing, traduzione di Emma Cantimori, La Nuova Italia, 1966.