Delegare la strategia senza abbandonarla

Nel video distinguo delegare da abbandonare: chi delega affida un compito e resta presente, chi abbandona consegna e scompare. Qui porto la frase più netta che conosco sul tema, scritta da chi ha guidato Intel e non da un filosofo, e spiego che cosa vuol dire per una proprietà che affida la strategia a qualcuno di esterno.

Trascrizione del video

C’è una differenza sottile tra delegare e abbandonare. Chi delega affida un compito ma resta presente. Chi abbandona consegna e scompare.

Nel lavoro strategico questo confine è decisivo. Perché la strategia non è un incarico che si assegna. È un processo che si attraversa insieme.

Quando un’azienda affida la strategia a una figura esterna e poi si ritrae, non sta delegando. Sta creando un vuoto. E in quel vuoto lo strategist può analizzare, progettare, proporre. Ma non può sostituire la volontà di chi quell’impresa la vive dall’interno.

La delega è un atto di fiducia. L’abbandono è un atto di rinuncia.

E la differenza non sta nelle intenzioni. Sta nella presenza. Nei momenti di confronto che si mantengono vivi. Nelle domande che si continuano a fare. Nella disponibilità a lasciarsi mettere in discussione.

Un’impresa che partecipa attivamente al proprio percorso strategico non sta semplicemente collaborando. Sta scegliendo di crescere.

E crescere significa restare. Anche quando il percorso chiede fatica.

La matita che non si lascia

In High Output Management, il libro che Andrew S. Grove pubblicò nel 1983, c’è una scena minima che vale un trattato. Grove si avvicina con una matita in mano, dice all’interlocutore di prenderla, e non la lascia. È la delega che non è delega: si affida il compito e si tiene la presa, e chi lo riceve non sa più se deve decidere o aspettare.

Chi delega affida un compito e resta presente; chi abbandona lo consegna e scompare.

Subito dopo, Grove scrive il principio che a me sembra il più utile mai formulato sulla delega: la delega senza verifica è abdicazione (delegation without follow-through is abdication). E prosegue: non ci si può mai lavare le mani di un compito, perché anche dopo averlo delegato se ne resta responsabili, e seguirlo è l’unico modo pratico per garantire un risultato. Seguirlo, precisa, non vuol dire intromettersi.

Nella stessa pagina ci sono quindi i due errori del video, uno accanto all’altro. La matita trattenuta è la delega che non lascia andare. La delega senza verifica è quella che lascia andare tutto, compresa la responsabilità.

Grove: chi delega resta responsabile

Grove sapeva di che cosa parlava. Nato a Budapest con il nome di András Gróf, arrivato negli Stati Uniti nel 1956-57, nel 1968 fu il primo assunto di Intel, ne divenne presidente nel 1979 e amministratore delegato nel 1987. Il suo libro è un manuale scritto da chi delegava ogni giorno decisioni enormi, e lo si sente.

La responsabilità di un compito delegato resta a chi lo ha delegato: per questo delegare senza seguire equivale a rinunciare.

Il paragone che usa per spiegare come seguire è quello del controllo qualità in fabbrica. Non si verifica ogni pezzo: sarebbe come collaudare il cento per cento della produzione, e toglierebbe senso alla delega. Si controlla a campione, e il più presto possibile, nella fase in cui correggere costa poco, per esempio sulle bozze invece che sul lavoro finito. E la frequenza dei controlli cambia da persona a persona.

Quanto stare vicini dipende da chi riceve il compito

Grove dà anche un criterio per decidere quanto seguire. Lo chiama maturità rispetto al compito (task-relevant maturity): una combinazione di motivazione, disponibilità a prendersi responsabilità, formazione ed esperienza, che vale per quel compito e non in generale. Con chi ne ha poca serve un lavoro molto strutturato, in cui si dice che cosa fare, quando e come. Con chi ne ha molta basta fissare gli obiettivi e verificare.

Il suo esempio è un responsabile commerciale spostato a dirigere un reparto di produzione: esperto in un campo, principiante nell’altro. La stessa persona chiede due modi diversi di essere seguita, e trattarla allo stesso modo in tutti e due sarebbe un errore.

Che cosa non può fare uno strategist

Applicato alla strategia, il criterio di Grove dice una cosa scomoda per chi delega. Sulla strategia di un’azienda nessuno ha più maturità della proprietà: conosce l’impresa, ne porta il rischio, ne decide il futuro. Delegarla del tutto a un esterno vuol dire affidarla a chi, su quel compito preciso, sa meno di chi la affida.

Peter Block, in Flawless Consulting (1981), definisce il consulente come una persona che ha una certa influenza su un individuo, un gruppo o un’organizzazione, ma nessun potere diretto di fare cambiamenti o di attuare programmi. Descrive anche i ruoli che un consulente può prendere. In quello dell’esperto il cliente gli dice, più o meno: sei tu l’esperto, trova che cosa non va e sistemalo. Nella strategia è il ruolo che la proprietà assente chiede, ed è quello che secondo me funziona peggio, perché lascia allo strategist l’analisi e alla proprietà nient’altro che l’attesa. Block preferisce il ruolo della collaborazione, in cui consulente e cliente si dividono la responsabilità del successo e del fallimento.

Uno strategist ha influenza ma non il potere di decidere al posto della proprietà: senza la sua presenza, può analizzare e proporre, non scegliere.

Esserci senza stare addosso

Il rischio opposto esiste, e Grove lo nomina con la sua matita. Una proprietà che affida la strategia e poi la rifà a ogni riunione non delega niente: toglie allo strategist la possibilità di lavorare e a sé stessa quella di vedere il lavoro finito. La presenza che serve somiglia al controllo qualità di Grove: incontri regolari, decisioni prese nei momenti in cui correggere costa poco, domande che continuano a essere fatte anche quando le cose vanno bene. È ciò che chiedo alla proprietà quando qualcuno mi domanda se può affidarmi la strategia e ricevere un piano finito.

Nelle aziende familiari italiane, dove buona parte del mio lavoro su organizzazione e cultura riguarda proprio ruoli e deleghe, i due errori hanno volti noti. C’è il fondatore che affida la direzione al figlio o a un manager esterno e continua a firmare ogni ordine, la matita che non si lascia. E c’è quello che, stanco, affida tutto e si ritira, salvo tornare quando le cose vanno male e scoprire decisioni che non riconosce. Il primo non delega, il secondo abbandona, e in tutti e due i casi chi riceve il compito non sa fin dove arriva la propria responsabilità.

Delegare la strategia, in questo senso, è un lavoro e non un sollievo. Lo è anche per un’azienda che passa dalle decisioni accentrate nel fondatore a ruoli e deleghe, come racconto in Managerializzare l’azienda: in tutti e due i casi chi delega impara un mestiere nuovo, quello di seguire senza fare.

Cosa fare e cosa non fare

• Affidare la strategia a qualcuno di esterno e restare nelle decisioni che la orientano.
• Fissare momenti regolari di verifica, più frequenti all’inizio.
• Seguire le bozze, non solo il lavoro finito: è lì che correggere costa poco.
• Non sparire dopo aver firmato l’incarico.
• Non rifare il lavoro delegato a ogni riunione: seguire non è intromettersi.

Fonti

• Andrew S. Grove, High Output Management, Random House, 1983, pp. 59-61 e cap. 12; ed. it. A massimo rendimento, traduzione di Roberta Garbo, Sperling & Kupfer, 1985. https://archive.org/details/dli.ernet.213936
• Intel, «Andrew S. Grove 1936-2016», comunicato del 21 marzo 2016. https://www.intc.com/news-events/press-releases/detail/284/andrew-s-grove-1936-2016
• Peter Block, La consulenza perfetta, traduzione di Giuliana Cherubini, FrancoAngeli, 1993 (ed. orig. Flawless Consulting, Learning Concepts, 1981).