Consulenza strategica: come capire se sta funzionando

Nel video racconto il momento in cui capisco che una collaborazione funziona: quando l’azienda smette di chiamarmi per chiedermi che cosa fare e comincia a raccontarmi che cosa ha fatto. Qui porto Edgar H. Schein, che ha costruito un’idea di consulenza intorno a quel momento, e i segni che lo annunciano.

Trascrizione del video

C’è un momento preciso in cui capisci che la collaborazione sta funzionando. Non è un dato. Non è un report. È qualcosa di più sottile.

È quando l’azienda smette di chiamarti per chiederti cosa fare e inizia a chiamarti per raccontarti cosa ha fatto. È quando il linguaggio cambia. Quando nelle riunioni interne compaiono parole che prima non c’erano. Quando un manager usa spontaneamente una logica strategica senza sapere di farlo.

È il momento in cui la strategia smette di essere un documento esterno e diventa un riflesso naturale del modo in cui l’impresa pensa.

Non è mai un momento improvviso. È il risultato di mesi di lavoro condiviso, di confronti, di aggiustamenti, di fiducia che si è sedimentata giorno dopo giorno.

Quando questo accade, lo strategist non è più necessario come guida. Diventa un interlocutore. E l’azienda non segue più un piano. Abita una direzione.

Quella direzione è il segno che il percorso ha funzionato.

Il giorno in cui Schein smise di avere ragione

Nel 1965 Edgar H. Schein, psicologo delle organizzazioni al MIT, fu chiamato ad aiutare il gruppo di direzione di una giovane azienda tecnologica a comunicare meglio. Nelle riunioni i dirigenti si interrompevano di continuo e spesso alzavano la voce. Schein lo fece notare con precisione. Lo ringraziarono per l’osservazione, e continuarono a fare quello che avevano sempre fatto.

Il segno che una consulenza strategica funziona è il cambio di domanda: l’azienda smette di chiedere che cosa fare e racconta che cosa ha fatto.

Anni dopo Schein raccontò che cosa aveva capito in quella stanza: stava dando per scontato di sapere meglio del gruppo come un gruppo dovesse funzionare. Cambiò strada. Smise di commentare e cominciò a riprendere le idee che venivano interrotte, scrivendole su un grande foglio davanti a tutti. La risposta del gruppo fu che adesso, finalmente, li stava aiutando davvero.

La storia mi piace perché racconta un consulente bravo che sbaglia, e lo racconta lui. Aveva ragione su tutto, e la ragione non serviva a niente.

Aiutare l’azienda ad aiutarsi da sola

Da esperienze come questa Schein ricavò un modo di intendere la consulenza che chiamò consulenza di processo (process consultation). Il consulente non arriva con la soluzione: costruisce con il cliente una relazione che gli permette di vedere, capire e affrontare ciò che succede dentro e intorno all’organizzazione, per migliorare la situazione così come la definisce il cliente stesso.

Il principio su cui tutto si regge è uno solo: il problema e la soluzione appartengono al cliente. Schein lo dice con un’immagine che in inglese suona così: il consulente non deve togliere la scimmia dalle spalle del cliente (must not take the monkey off the client’s back). Il cliente resta proprietario del problema e della soluzione; consulente e cliente condividono il lavoro di indagine.

Una consulenza riuscita rende lo strategist meno necessario come guida e più utile come interlocutore.

C’è una verità scomoda in questo principio, e preferisco dirla io. L’interesse commerciale di un consulente spinge nella direzione opposta, perché un cliente che dipende da te è un cliente che resta. La consulenza di processo misura il successo al contrario, da quanto il cliente ha imparato a fare da sé. È il criterio con cui giudico il mio lavoro, e il motivo per cui a un’azienda lascio criteri scritti per scegliere, da usare anche quando io non ci sono.

I segni che non stanno in un report

Il momento del video non si trova in un indicatore. La telefonata che cambia tono, una parola nuova che compare in una riunione senza che nessuno la citi, un responsabile di reparto che ragiona per priorità senza sapere di farlo: sono segni che nessun contratto prevede e nessun cruscotto riassume. Somigliano più all’apprendimento di una lingua che al raggiungimento di un obiettivo.

Arrivano dopo mesi, mai all’improvviso, ed è una delle ragioni per cui un incarico strategico dura di solito un anno. Prima ci sono i confronti, gli aggiustamenti, la fiducia che si deposita piano. Poi, un giorno, l’azienda chiama per raccontare una decisione che ha già preso, e chiede un parere invece di una risposta.

Chi guida l’azienda può notarli prima dello strategist, se sa dove guardare. Nelle riunioni si discute meno di chi deve decidere e più di che cosa decidere; i responsabili portano proposte già confrontate con i criteri, invece di problemi da risolvere; le scelte difficili arrivano con meno ritardo. Sono cambiamenti piccoli, e proprio per questo si vedono solo da vicino.

Lo strategist, dal canto suo, può fare molto perché arrivino. Scrivere i criteri insieme all’azienda invece che consegnarli; lasciare che siano i responsabili a presentare le decisioni alla proprietà; ridurre a poco a poco la propria presenza nelle riunioni in cui l’azienda decide bene da sola. Sono gesti che vanno contro l’istinto di chi è pagato per avere le risposte, e sono quelli che fanno la differenza tra una consulenza che lascia un documento e una che lascia un’azienda capace di decidere.

La prova è la decisione presa senza lo strategist

I segni del linguaggio hanno però un limite, e va messo in conto. Le parole si imparano più in fretta dei ragionamenti: un’azienda può adottare il lessico della strategia senza averne preso la logica, come chi impara le frasi di una lingua senza la grammatica.

La prova più seria non sono le parole nuove nelle riunioni ma le decisioni prese senza lo strategist, con i criteri scritti insieme.

Quando l’azienda decide da sola, usando quei criteri, e mi chiama dopo per raccontarlo, lo strategist ha smesso di essere necessario come guida. Resta utile come interlocutore, che è un altro mestiere, e secondo me il migliore. Per chi si chiede quanto costa una consulenza strategica, questo è anche il modo più onesto di misurarne il valore: da ciò che l’azienda sa fare quando la consulenza è finita. È il lavoro su direzione e priorità visto dalla sua fine.

Cosa fare e cosa non fare

• Chiedere allo strategist, fin dall’inizio, come l’azienda imparerà a decidere senza di lui.
• Osservare le riunioni interne: quali parole compaiono, chi le usa, per decidere che cosa.
• Contare le decisioni prese dall’azienda con i criteri scritti insieme.
• Non misurare una consulenza strategica solo dai documenti che produce.
• Non affezionarsi a un consulente che diventa ogni mese più indispensabile.

Fonti

• Edgar H. Schein, La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo, traduzione di Maria Colombo, Raffaello Cortina, 2001 (ed. orig. Process Consultation Revisited, Addison-Wesley, 1999).
• Edgar H. Schein, «Process Consultation as a General Philosophy of Helping», MIT Sloan School of Management, Working Paper 3069-89-BPS, 1989. https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/2269
• Edgar H. Schein, «The Concept of “Client” from a Process Consultation Perspective», MIT Sloan School of Management, Working Paper 3946, 1997. https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/2647